Integrasi TPM & RCM: Strategi Menang untuk Perbaikan Berkelanjutan

Dua filosofi pelengkap membentuk kombinasi yang kuat untuk mengubah budaya organisasi dan mendirikan proses untuk perbaikan berkelanjutan. Pendekatan Total Productive Maintenance (TPM), yang didasarkan pada manusia dan proses, mengubah budaya dan cara kita melihat aset kita.

Pendekatan Reliability-Centered Maintenance (RCM) bisa menakutkan, meskipun ia mendirikan fondasi yang kuat untuk strategi pemeliharaan. Secara individu, keduanya telah menjadi pendekatan monumental untuk excelensi pemeliharaan, tetapi ketika digabungkan telah terbukti mengurangi waktu henti dan meningkatkan produktivitas.

SKF telah memutuskan untuk mengubah cara mereka melihat aset mereka. Aset kita – seperti aset Anda – sangat berharga. Mungkinkah itu semudah membuat keputusan untuk berubah?

Filosofi Pelengkap

Dengan mendukung proses TPM, khususnya pilar Pemeliharaan Terencana & Pemeliharaan Otonom, metodologi RCM akan lebih memegang fondasi manajemen pemeliharaan dan memfasilitasi perbaikan berkelanjutan.

Anda dapat secara konklusif mendapatkan program pemeliharaan berdasarkan tujuan bisnis organisasi secara keseluruhan. Yang harus kita pahami pertama adalah bahwa sebelum siapa pun pergi ke mana pun (misalnya “produksi dan pemeliharaan kelas dunia”) atau melakukan sesuatu (misalnya “bekerja lebih cerdas, bukan lebih keras”) – sebuah keputusan harus dibuat di semua tingkat organisasi untuk berubah.

SKF mempelajari ini secara langsung dari salah satu pabrik Divisi Otomotif kami di Amerika Selatan. Di pasar yang sangat kompetitif, pabrik ini merasa sulit untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan perilaku tradisional mengenai produksi dan pemeliharaan.

Saat dihadapkan dengan penutupan yang mengancam di tahun-tahun mendatang, mereka memutuskan untuk berubah. Untuk tetap terbuka dan secara mulia menyelamatkan banyak pekerja dalam proses, pabrik ini memilih TPM sebagai katalis perubahan.

Beberapa waktu kemudian, SKF telah mengadopsi filosofi ini sebagai salah satu cara mereka untuk membangun fondasi untuk Excelensi Manufaktur Kelas Dunia.

Sejak mengadopsi TPM, SKF mulai menyadari komponen yang hilang, pemikiran keandalan. Adaptasi pertama kali diyakini adalah RCM, tetapi kemudian ditemukan lebih canggih untuk menggunakan proses SKF SRCM.

Mengapa? RCM sangat berguna dan dapat dilakukan untuk pemeliharaan instalasi yang identik (seperti pesawat), tetapi mengingat konteks operasional dan kemudahan pemeliharaan aset kami, itu bukan kasusnya.

Masalah lain adalah bahwa tingkat kematangan pemeliharaan tertentu diperlukan untuk memastikan data aset yang akurat dan lengkap. Sulit untuk mengukur dan memastikan bahwa semua orang akan berada pada tingkat yang setara. Berdasarkan ketidakteraturan aset dan kematangan pemeliharaan yang tidak pasti, SKF memilih SKF SRCM.

SKF SRCM adalah proses ulasan strategi pemeliharaan yang memberikan hasil yang hampir sama dengan RCM klasik, tetapi menggunakan proses yang efisien untuk mendefinisikan kebutuhan dan fokus usaha yang sesuai pada peralatan, fungsi, dan sistem kritis dan non-kritis.

Keduanya TPM dan SKF SRCM telah diintegrasikan, dan pilar Pemeliharaan Terencana TPM telah sejak itu diredesain. Dampaknya tidak hanya mempengaruhi pilar Pemeliharaan Terencana, tetapi memiliki efek runtun pada semua pilar yang SKF pilih untuk diimplementasikan.

Pilar yang dipilih, tanpa urutan tertentu, adalah Focused Improvement, Training and Education, Planned Maintenance, dan Autonomous Maintenance dengan fondasi 5-S.

Total Productive Maintenance

TPM, filosofi Jepang yang digunakan di banyak aspek industri, berusaha meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan semua boros upaya. TPM menarik bagi banyak industri berbeda tetapi telah terbukti cocok dengan manufaktur garis dan batch.

Ide ini dimulai pada tahun 1951 saat pemeliharaan pencegahan diperkenalkan ke Jepang dari Amerika Serikat. Nippondenso, bagian dari Toyota, adalah perusahaan pertama di Jepang yang memperkenalkan pemeliharaan pencegahan pabrik luas pada tahun 1960.(5)

Setelah beberapa pengakuan dibuat, beban kerja terlalu besar untuk pemeliharaan sendirian. Sebuah hubungan pemeliharaan bersama antara operator dan pemeliharaan diterapkan yang disebut pemeliharaan terencana dan otonom.

Ini sejak itu tumbuh menjadi delapan pilar yang kita kenal umum hari ini sebagai Kobetsu Kaizen, Autonomous Maintenance, Planned Maintenance, Training and Education, Early Equipment Management, Safety Hygiene & the Environment, Quality Maintenance, dan TPM in the Office.

Banyak organisasi berbeda mengubah TPM dan membuatnya unik untuk filosofi perusahaan mereka; namun, konsep dan progresi inti tetap sebagian besar sama.

Reliability-Centered Maintenance

RCM dapat dijelaskan singkat sebagai proses terstruktur, yang awalnya dikembangkan di industri penerbangan, untuk menentukan strategi pemeliharaan peralatan yang diperlukan untuk aset fisik apa pun untuk memastikan bahwa ia terus memenuhi fungsi yang dimaksudnya dalam konteks operasional saat ini.

Aset diuraikan, dianalisis secara ekstensif dan dideskripsikan, analisis modus dan efek kegagalan (FMEA) dibuat untuk komponen paling kritis, dan organisasi serta proses pemeliharaan dengan hati-hati (re)didefinisikan.(1)

Untuk membuat pernyataan yang ketat, RCM berasal dari proses untuk membantu mencegah pesawat jatuh dari langit dan untuk mencegah pembangkit listrik nuklir menjadi bencana mirip Chernobyl berikutnya.

RCM dikembangkan di industri penerbangan komersial AS pada akhir tahun 1960-an. RCM kemudian diadopsi oleh Departemen Pertahanan AS pada tahun 1970-an. RCM diidentifikasi oleh USA Electric Power Research Institute (EPRI) pada tahun 1984 sebagai calon untuk aplikasi pada pembangkit listrik nuklir. Selain itu, tiga aplikasi pilot didanai oleh EPRI dari 1985 hingga 1987; semuanya adalah studi sistem tunggal yang dimulai.

Untuk memperjelas apa yang merupakan RCM dan apa yang bukan, sebuah standar dari Society of Automotive Engineers dikembangkan yang dikenal sebagai SAE JA10112 dan dapat ditemukan di www.SAE.org. Standar ini memberikan kriteria evaluasi untuk menghilangkan pertanyaan apakah proses RCM yang disebut-sebut setia pada akarnya untuk memastikan aset terus memenuhi fungsi yang dimaksudnya dalam konteks operasional saat ini.

Tujuh kriteria yang disederhanakan adalah sebagai berikut:

1. Apa fungsi dan konteks operasionalnya?
2. Bagaimana ia dapat gagal untuk mencapai fungsi ini?
3. Apa yang membuat kegagalan fungsi menjadi nyata?
4. Apa hasil dari kegagalan nyata ini?
5. Apa hasil dari hasilnya dan signifikansi yang didefinisikan?
6. Apa yang harus dilakukan untuk menghilangkan kegagalan?
7. Apa yang harus dilakukan jika kegagalan tidak dapat dihilangkan?

Langkah Pertama Terlebih Dahulu

SKF memutuskan untuk berubah dan memilih sebuah kendaraan. Kami kemudian mengubah kendaraan itu untuk memenuhi kebutuhan kami dan mengatasi budaya. Simple TPM dan SKF SRCM adalah metode yang disponsori. Kedua metode ini saat digabungkan akan menjadi titik awal untuk Excelensi Manufaktur Kelas Dunia.

Banyak area lain seperti Six Sigma, efisiensi energi, dll., perlu ditambahkan dan semuanya harus seimbang satu sama lain. Alasan pemilik membatasi beberapa konten tentang bagaimana, tetapi jika fokus hanya pada pilar Pemeliharaan Terencana TPM, poin-poin utama dapat disorot dan disampaikan.

Perubahan ini tidak hanya diperlukan di lantai produksi, tetapi juga oleh tim manajemen. SKF perlu membuka matanya untuk melihat dengan cara yang berbeda. Benchmarking adalah metrik kunci pertama.

Mengukur performa kami terhadap industri manufaktur lainnya di seluruh dunia sangat penting. SKF memiliki sekop “praktik terbaik” secara internal, tetapi akan lebih kuat untuk membandingkan organisasi eksternal. Ini akan membantu untuk menekankan kebutuhan akan perubahan.

Lima Cara Utama SKF Membaik

Kunjungan ke perusahaan seperti Bosch, Tetra Pak, Fiat, dan Unilever (di antaranya) memberikan fondasi untuk membuat analisis kesenjangan untuk mengukur secara akurat situasi saat ini kami dibandingkan dengan visi SKF. Analisis kesenjangan serta Analisis Kebutuhan Klien SKF (CNA) adalah alat yang digunakan. SKF perlu mengukur kematangan produksi dan pemeliharaan.

Alat ini cukup mudah untuk menyampaikan informasi antara fasilitas manufaktur individu di seluruh dunia ke lokasi terpusat. Analisis kesenjangan dan CNA adalah upaya berkelanjutan yang biasanya dilakukan dengan frekuensi tahunan untuk memeriksa kemajuan dan menangani area lemah.

Struktur organisasi sangat dibutuhkan. Mengapa? Di organisasi global, tidak praktis untuk memiliki kelompok kecil atau besar yang terletak terpusat untuk membuat perubahan global.

Butuh waktu untuk mengonfigurasi struktur organisasi yang paling tepat. Biasanya tidak ada cara yang benar atau salah, tetapi tentu ada hasil sampingan dari struktur organisasi yang buruk.

Pendekatan bottom-up adalah cara yang disukai. SKF telah menemukan bahwa itu harus selalu berubah untuk menangani masalah baru dan mempromosikan perbaikan berkelanjutan. Diagram di bawah ini menggambarkan pendekatan bottom-up dan di mana dukungan selaras untuk perbaikan berkelanjutan.

Gambar 1. Pendekatan top-down untuk struktur organisasi.

Konsultansi adalah area kunci yang terus memberikan perbedaan. Ketika SKF tidak memiliki sumber daya atau ketersediaan internal, itu harus diumumkan. Kami telah memanggil konsultan TPM, serta ahli konten lainnya, untuk memberikan bantuan kepada SKF guna mengubah secara global.

Karena sifat konsultan, hasil yang mereka berikan cocok tepat dengan apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Konsultan berkualitas tinggi adalah keharusan bagi SKF untuk lebih memahami situasi saat ini dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di atas arah lawan.

Business Process Management (BPM) adalah sesuatu yang baru muncul dalam konteks sistem BPM. Sistem BPM memungkinkan manajemen dan insinyur untuk menganalisis dan mengukur efektivitas proses bisnis.

Menggunakan sistem BPM sederhana, Divisi Industri dan Divisi Jasa SKF bergabung dan menempatkan Asset Efficiency Optimization (AEO) menggunakan proses SKF SRCM dan pilar Pemeliharaan Terencana TPM. Enam karakteristik dasar diidentifikasi dalam konteks pemeliharaan terencana:

1. Evaluasi tahap saat ini (KPI dan selaras dengan tujuan bisnis)
2. Perbaiki aset dan tingkatkan titik lemah
3. Organisasi Sistem Manajemen Pemeliharaan Komputer (CMMS)
4. Kembangkan strategi pemeliharaan
5. Implementasikan strategi pemeliharaan
6. Evaluasi dan pertahankan strategi pemeliharaan

Area kunci terakhir yang dapat dieksploitasi oleh SKF adalah bagaimana dan kapan menggunakan teknologi dan teknik apa. SKF Asset Management Services bekerja sama untuk meresepkan obat yang tepat untuk diagnosis yang akurat. Ini, tentu saja, dalam konteks manajemen pemeliharaan. Sudah terbukti bahwa mendapatkan quick win hanyalah itu – kemenangan cepat dan singkat.

Sebagian dari proses pengambilan keputusan, seperti yang dibahas di atas, adalah memutuskan apakah peningkatan berkelanjutan seiring waktu adalah yang tepat atau apakah lebih bijak untuk mendapatkan beberapa quick win untuk mendapatkan momentum. SKF memilih peningkatan berkelanjutan seiring waktu.

Dalam kesimpulan, sangat sederhana untuk memutuskan untuk melakukan sesuatu. Melanjutkan dan terus-menerus memperbaiki adalah yang paling banyak gagal. Mendirikan sistem dan proses dan menerapkannya paling penting untuk perbaikan berkelanjutan.

Mungkinkah itu semudah membuat keputusan untuk berubah? Jawaban, menurut pendapat saya, tidak; itu adalah isi konten dan apa yang kita lakukan. Itu bukan sekadar apa yang kita bicarakan, melainkan tindakan. Inilah yang diperlukan untuk mencapai visi keseluruhan.

SKF terus mengalami hasil seperti penurunan waktu henti, peningkatan throughput, peningkatan efisiensi dan kepuasan karyawan karena keputusan ini. Selain itu, pilihan ada di tangan Anda. Apa yang akan Anda putuskan?

Referensi

1. Aptitude Exchange glossary www.aptitudexchange.com
2. Diterbitkan Agustus 1999. Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes, SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. revised October 28 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml