Pemimpin yang andal mendorong pemecahan masalah ke bawah ke bawahannya

Seorang teman saya tumbuh besar dengan bermain sepak bola di liga junior, kemudian melalui sekolah menengah dan perguruan tinggi. Dia tidak menjadi pemain profesional, tetapi karena kecintaannya pada permainan, dia menjadi wasit untuk pertandingan sekolah menengah. Dalam salah satu pertandingan pertamanya sebagai wasit, pembawa bola dipukul dan meraba-raba bola tepat di kaki teman saya. Lebih dari 12 tahun pelatihan intensif dimulai dan dalam sekejap, dia melompat ke atas bola dan "memulihkan" kesalahannya. Permainan berhenti dan salah satu pemain bertanya, “Hei, wasit! Bisakah kita mendapatkan bolanya kembali?”

Dunia di sekitar kita terus berubah – lebih banyak orang, lebih banyak teknologi, lebih banyak informasi. Dalam lingkungan yang semakin dinamis ini, ada tekanan yang lebih besar pada para pemimpin dan manajer untuk menyelesaikan masalah dengan cepat. Setelah melihat teman saya melompat ke atas bola, saya menyadari bahwa para pemimpin secara rutin membuat kesalahan yang sangat mirip. Namun, dalam organisasi, "kegagalan" bukanlah sepak bola yang longgar, tetapi masalah mendesak yang muncul ke permukaan. Terlalu sering, tanpa berpikir, ketika sebuah masalah diidentifikasi, pemimpin segera memulai mode pemecahan masalah. Sayangnya, hanya sedikit organisasi yang memiliki orang yang berdiri dan bertanya, “Bisakah kita mendapatkan bolanya kembali?” Faktanya, sebagian besar organisasi memiliki ketidakmampuan belajar sistemik tentang cara meningkatkan keterampilan pemecahan masalah dan, seringkali, “solusi” menciptakan masalah tambahan.

Baru-baru ini, saya mendengar seorang eksekutif dengan elegan memberikan solusi yang sangat efisien untuk masalah produksi yang dihadapi pabriknya – hanya untuk dibebani dengan beberapa keluhan serikat pekerja setelah solusi tersebut disajikan. Dalam merefleksikan pengalaman saya sendiri bekerja dengan organisasi saat mereka bekerja untuk menerapkan Reliability Excellence, dua kesalahan konsisten dibuat – yang pertama dalam filosofi dan yang kedua dalam eksekusi. Kesalahan pertama – kesalahan filosofis – adalah kesalahpahaman mendasar tentang peran pemimpin/manajer/penyelia dalam memecahkan masalah. Ini mungkin karena perannya kontra-intuitif dan, di permukaan, kontradiktif.

“Jangan menyelesaikan masalah, tetapi bekerja sangat keras untuk menyelesaikannya.”

Pemimpin memiliki peran penting dalam menyelesaikan masalah, tetapi jarang dalam memberikan solusi. Mengutip aturan kepemimpinan yang umum, "solusi 'B' dengan eksekusi 'A' lebih baik daripada solusi 'A' dengan eksekusi 'B'." Karena jarang pemimpin yang akhirnya mengeksekusi solusi, melibatkan orang-orang yang akan melakukannya menghasilkan eksekusi yang jauh lebih baik. Upaya pemimpin paling efektif bila difokuskan pada proses pemecahan masalah termasuk:

• Memastikan masalah diidentifikasi dengan jelas. Dapatkah keberadaan masalah dibuktikan dengan data? Bisakah status target diukur secara akurat?
• Apakah tim menggunakan pemikiran 5-Mengapa untuk memastikan bahwa akar penyebab ditangani (dan bukan hanya gejalanya)?
• Apakah solusinya memastikan bahwa masalah ini dapat dicegah di masa mendatang?
• Apakah tim terkait langsung dengan masalah dan solusi akhirnya?
• Apakah sekarang saatnya untuk mengambil keputusan? Jika tim tidak dapat mencapai konsensus atau bentuk kesepakatan lainnya, maka sebagai pemimpin, terserah Anda untuk membuat keputusan dan menjelaskan alasannya. Jika dilakukan dengan benar, ini akan memungkinkan mereka yang mendukung solusi lain untuk "tidak setuju dan berkomitmen" pada kursus yang dipilih.

Kesalahan kedua yang paling umum adalah fokus secara eksklusif pada aspek teknis dari solusi. Di dalam organisasi, hambatan utama untuk menerapkan solusi tidak terletak pada pengembangan solusi teknis (hal-hal yang "keras"), tetapi di arena politik dan/atau emosional (hal-hal yang "lunak"). Pemimpin harus peka untuk memastikan bahwa kelompok pemangku kepentingan (misalnya, operasi, pemeliharaan, serikat pekerja, dll.) cukup terlibat dan diberi informasi sehingga mereka tidak merasa terkejut atau kecewa. Pemimpin juga perlu menyadari bahwa meminta seseorang untuk melakukan sesuatu yang berbeda membawa implikasi diam-diam bahwa apa yang mereka lakukan sebelumnya adalah "salah", sehingga menciptakan perlawanan emosional terhadap perubahan. Organisasi memiliki banyak keahlian teknis untuk pemecahan masalah. Adalah tugas kepemimpinan untuk fokus pada masalah orang (atau "hal-hal yang lunak"), karena dalam kata-kata mendiang Michael Hammer:
"Hal-hal lunak adalah hal-hal yang sulit."

Dengan berfokus pada proses pemecahan masalah dan mengelola sisi manusia dari proses implementasi, kepemimpinan akan meningkatkan kapasitas dan efektivitas pemecahan masalah organisasi. Dengan kata lain, jika Anda adalah pemimpin dalam organisasi Anda, pertahankan dan kelola permainan, tetapi hari-hari Anda membawa bola sudah terlewati.

Tentang penulis:
Dengan pengalaman lebih dari 20 tahun dalam desain organisasi, manajemen perubahan, dan fokus khusus untuk memberikan perbaikan berkelanjutan, Scott Franklin adalah otoritas yang dihormati dalam perubahan organisasi, yang mengkhususkan diri dalam tanggung jawab kepemimpinan manajemen perubahan. Scott, wakil presiden senior di Life Cycle Engineering, membawa keahlian khusus dalam bidang menciptakan organisasi pembelajaran gabungan secara paralel dengan organisasi berbasis kekuatan, sekaligus menciptakan budaya eksekusi. Anda dapat menghubungi Scott di [email protected]. Untuk informasi lebih lanjut tentang Rekayasa Siklus Hidup, kunjungi www.lce.com.