Apakah Organisasi Pabrik Anda Terbentuk?

Anda berada di ruang mesin USS Lincoln. Tugas Anda sebagai oiler adalah melakukan rute pembersihan dan pelumasan untuk turbin uap. Anda sedang menonton panel kontrol yang memantau semua fungsi mekanis kapal. Anda memiliki kepercayaan bahwa orang-orang di atas anjungan sepakat tentang di mana dan bagaimana kapal itu akan berlayar. Semua 2.000 pelaut mengandalkan tim fungsional yang bekerja bersama untuk membuat perjalanan ini sukses. Anda juga memiliki keyakinan bahwa ini adalah kapal terbaik yang pernah dibuat.

Dari model kerja tim NASCAR Robert Williamson hingga kapal induk yang sangat besar ini, ada aktivitas dan tanggung jawab yang terkoordinasi dengan baik yang dilakukan dengan gaya kelas dunia. Semoga artikel ini membuat Anda berhenti sejenak dan memeriksa kemungkinan untuk Anda dan organisasi Anda.

Dalam peran saya sebagai manajer Pusat Dukungan Teknis Layanan Pos A.S., saya menyetujui semua arahan dan manual manajemen pemeliharaan dan pekerjaan pemeliharaan yang dikirimkan ke 450 pabrik ke 16.000 teknisi lapangan melalui organisasi pemeliharaan pabrik mereka. Ketika saya mengunjungi lantai ruang kerja pabrik, saya mencari teknisi pemeliharaan dan membiarkan mereka memenuhi nama di bagian bawah arahan. Saya biasanya bertanya tentang lingkungan kerja di mana mereka melakukan tugas sehari-hari. Pertanyaan yang biasa diajukan adalah tentang informasi, alat, penjadwalan, kondisi peralatan, dan visibilitas manajemen puncak.

Tanggapannya adalah apa yang saya harapkan mengingat metrik yang saya ulas dan pengetahuan saya tentang masing-masing tanaman. Apa yang mulai saya fokuskan adalah jawaban atas pertanyaan ini:Jika saya dapat bertepuk tangan dan sesuatu secara ajaib berubah di pabrik Anda, apa yang ingin Anda ubah?

Lebih sering daripada tidak, tanggapan mereka adalah:“Kami ingin manajer berbicara dengan manajer dan ada kesinambungan dalam operasi kami di seluruh shift dan interfungsi. Tampaknya para manajer bersaing dalam peringkat mereka — untuk apa, kami tidak tahu.”

Selama bertahun-tahun, saya mungkin menanyakan hal ini kepada beberapa ratus karyawan, dan banyak jawaban terkait dengan interaksi manajemen di dalam pabrik. Mereka ingin perbaikan ajaib menjadi manajemen yang bekerja sama, perubahan shift yang transparan, pemeliharaan untuk bekerja dengan operasi, supervisor memiliki pengetahuan tentang harapan, dan merasa menjadi bagian dari tim. Intinya, mereka ingin tampil seperti USS Lincoln.

Model terbaik untuk menjelaskan kekecewaan mereka adalah bahwa bagan organisasi berubah 90 derajat. Pikirkan "Sweet Sixteen" di turnamen bola basket perguruan tinggi nasional. Dimana bagan organisasi normal mewakili struktur, informasi dan aliran keputusan, karyawan melihatnya sebagai bagan kompetisi dengan manajemen bersaing untuk hadiah yang berbeda yang mereka tidak mengerti. Apakah kekuasaan, wilayah, kebanggaan, kebingungan, kemelut, ketidakmampuan, kepemimpinan, atau misi yang menyebabkan masalah ini?

Saya meminta mereka untuk memberikan contoh. Tanggapan mereka adalah:

• Prioritas operasi tidak sesuai dengan pemeliharaan atau layanan pelanggan.
• Tidak ada proses transisi shift. Ini bisa di antara shift pemeliharaan atau di dalam operasi.
• Perbaikan proses pada satu shift akan diabaikan oleh shift berikutnya.
• Manajer dengan sengaja menghindari manajer lain.
• Pelatihan di tempat kerja dan perekrutan karyawan baru menghabiskan terlalu banyak waktu untuk melakukan aktivitas produktif.
• Karyawan terpenting (operator mesin dan teknisi pemeliharaan) bukan bagian dari tim manajemen.
• Sumber daya manusia tidak mendukung supervisor.
• Pabriknya kotor dan papan petunjuknya sudah usang.
• Kami tidak mengetahui misi dan tujuannya.
• Ada tujuan yang bertentangan.

Mereka tidak ingin menjalankan tempat itu; mereka hanya ingin mengetahui rencana permainan dan di mana kapal sedang berlayar.