Kehebatan keandalan adalah target Raytheons

Awak Sistem Rudal Raytheon terus maju melalui penggunaan:

Pemeliharaan preventif yang berarti :Situs ini diaudit setiap tahun oleh Angkatan Udara Amerika Serikat. Salah satu item yang diperiksa adalah kesehatan dan fungsionalitas program PM. Oleh karena itu, ini menjadi prioritas.

Pemeliharaan prediktif: Sebuah proyek perbaikan mengidentifikasi alat dan teknologi yang akan memberikan manfaat paling banyak dan menghasilkan uang. Hal ini menyebabkan pembelian termografi inframerah, analisis getaran, ultrasound, dan peralatan analisis oli.

Perencanaan dan penjadwalan yang lebih baik :“Rencana yang dirancang dengan baik, dan melaksanakan rencana itu sesuai jadwal, menempatkan kita di tempat yang kita inginkan,” kata perencana mekanik John Lowe. “Penggunaan sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi yang efektif dan komunikasi yang lebih baik dengan produksi memungkinkan hal ini terjadi.”

Analisis akar penyebab :“Dengan memantau kinerja kami dan memperhatikan di mana kerusakan kami terjadi menggunakan RCA, kami mulai melihat pengurangan kerusakan,” kata Burmood.

Prinsip manufaktur ramping :Raytheon Six Sigma dan Agile menyediakan kerangka kerja untuk memecahkan masalah dan terus meningkatkan.

Pekerjaan yang direncanakan, persentase kecil dari keseluruhan perintah kerja di awal 1990-an, tumbuh menjadi 25 persen pada pertengahan dekade dan saat ini mencapai 54 persen (35.000 perintah kerja yang direncanakan, 30.000 tidak direncanakan). Ada strategi untuk mencapai tujuan jangka pendek dari 70 persen yang direncanakan. Pekerjaan yang direncanakan selesai sesuai jadwal, dulu 25 persen, sekarang menjadi 95,3 persen. Kerusakan telah menurun hingga 2 persen dari perintah kerja yang tidak direncanakan.

“Dengan mampu mengantisipasi apa masalahnya dan menemukannya sebelum terjadi, kerusakan kami turun drastis,” kata direktur Layanan Fasilitas Brent Bean. “Sekarang, kami punya waktu untuk melakukan PM aktual dan tindakan korektif sebelum terjadi kerusakan. Semakin sedikit kerusakan yang kita miliki, semakin banyak waktu yang kita miliki untuk proaktif.”

Facility Services menghabiskan banyak waktu untuk memahami keinginan dan harapan pelanggannya. Menurut pemimpin Layanan Fasilitas Mike Burmood, ada enam komponen nilai tambah:

1. Layanan.
2. Menghilangkan limbah.
3. Keandalan.
4. Kecepatan.
5. Standar visual.
6. Akuntabilitas.

Budaya dan Kepemimpinan

Pergeseran dari reaktif menjadi proaktif memberi Fasilitas Layanan kesempatan untuk melangkah di luar kebiasaan dan memanfaatkan masukan, kreativitas, keterampilan teknis, dan kekuatan otak karyawannya dengan lebih baik. Kepemimpinan dan budaya RMS membuat peluang ini menjadi kenyataan.

“Orang-orang melompat ke kereta pemberdayaan. Sebuah perusahaan berkata, 'Anda diberdayakan.' Apa artinya itu?” kata ahli master Raytheon Six Sigma Jim Serazio.

Dia menceritakan kisah eksperimen psikologi klasik yang melibatkan anak-anak sekolah dasar dan pagar taman bermain. Anak-anak secara tradisional bermain sampai ke pagar. Tapi ketika sekolah merobohkan pagar, anak-anak mulai melayang-layang di dekat gedung.

“Apa yang terjadi dalam pemberdayaan adalah kita berkata, 'Kami meruntuhkan pagar.' Tetapi kecuali Anda memelihara budaya itu dan berkata, 'Tidak apa-apa jika pagar itu hilang. Inilah sebabnya kami melakukannya. Sekarang, pergi keluar dan bermain dan bersenang-senanglah, Anda akan mendapat respons yang pemalu,” kata Serazio. “Ini semua tentang kepemimpinan.”

Dukungan meluas ke kantor eksekutif.

“Saya pikir tantangan terbesar di perusahaan besar adalah melepaskan bakat,” kata Nelson. “Kami cenderung membatasi bakat dalam peran, tanggung jawab, batasan, dan risiko. Keluar dan mengambil risiko sangat penting.”

Berpikir, Bertindak Berbeda

Untuk Layanan Fasilitas, hal-hal hebat terjadi di lingkungan kebebasan, peningkatan, dan inovasi ini.

Berbeda dengan masa lalunya yang reaktif, ketika "kehebatan" dikaitkan dengan memperbaiki mesin yang rusak dengan cepat, sekarang ini terkait dengan membantu produksi/operasi melalui gagasan yang merampingkan proses perakitan, mengurangi biaya, menghilangkan pemborosan, dan mengatasi masalah keselamatan dan kualitas.

Misalnya, setelah 9/11 dan konflik militer AS berikutnya di Afghanistan dan Irak, pekerja di jalur Paveway melipatgandakan produksi bulanan mereka.

“Kami menemukan masalah yang tidak kami miliki sebelumnya,” kata manajer operasi Pat McKinney. “Produk ini memiliki berat 35 pon. Jika Anda mengangkat 35 pon ke stasiun Anda 18 kali sehari dan turun dari stasiun Anda 18 kali sehari, itu mungkin bukan masalah besar. Tetapi ketika Anda mengangkat beban itu 200 kali sehari (100 kali aktif, 100 kali off), itu lain cerita. Orang-orang kami menyeret. Anda akan melihat penurunan produktivitas yang besar ini seiring berjalannya waktu. Juga, ketika orang lelah, kesalahan – cedera dan masalah kualitas – terjadi.”

Insinyur John Tsukamoto, mekanik Mark Greenbaum, dan masinis Ralph Hammer termasuk di antara mereka yang mengembangkan solusi – pemegang produk tipe troli yang berguling di sepanjang kastor yang diamankan ke basis beberapa stasiun kerja. Solusinya tidak membutuhkan waktu berminggu-minggu untuk merancang dan membangun.

“Itu adalah solusi cepat, dan mereka berlari ke Home Depot untuk mendapatkan bahan yang mereka butuhkan,” kata McKinney. “Sekarang, hampir tidak ada pengangkatan.”

Greenbaum kemudian menambahkan beberapa gizmos yang memungkinkan pemegang produk untuk memutar, berputar dan tip untuk memenuhi kebutuhan perakitan operator. Dia dan Hammer juga menciptakan perangkat pemeriksaan kesalahan untuk prosedur instalasi yang rumit di salah satu stasiun jalur. Ini menghilangkan kesalahan dan pengerjaan ulang.

Solusi, besar dan kecil, ada di seluruh pabrik Tucson.

Produk tergores di rak inventaris di satu area. Goresan itu kosmetik, tapi itu bukan persepsi yang ingin Anda berikan kepada pelanggan, kata Mendoza. Dia menciptakan sistem rak tegak unik yang menghilangkan goresan dan juga mengurangi ruang lantai.

Alat perakitan tidak teratur di laci workstation. Mekanik dirancang dan dipasang sisipan laci yang dibuat khusus yang memiliki lubang untuk perkakas yang digunakan di stasiun tertentu. Untuk operator, hal itu menghilangkan waktu yang dihabiskan untuk mencari, dan juga menunjukkan kepadanya saat ada alat yang hilang.

Manajer produksi terus-menerus berusaha untuk mengurangi penanganan material sementara pada saat yang sama meningkatkan mobilitas dan fleksibilitas. Anggota Layanan Fasilitas mewawancarai manajer dan operator produksi area untuk menentukan kebutuhan mereka yang tepat. Operator mungkin memberikan sketsa kasar untuk mengilustrasikan alat perbaikan yang diusulkan dan apa yang perlu dilakukan. Anggota kru kemudian merancang dan membangun prototipe atau model jadi. Baik itu troli presentasi suku cadang, jalur perakitan mini, dudukan kerja multi-sumbu, atau sesuatu yang sama sekali berbeda, objek dibuat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

“Itu tidak dapat dirancang untuk Anda dan keinginan Anda. Itu harus dirancang untuk operator. Orang itulah yang harus menggunakannya setiap hari,” kata Mendoza.

Meskipun kreasi ini memiliki kegunaan dan kegunaan yang tinggi (banyak kreasi menggabungkan Creform atau Metro – logam berbentuk tabung yang dapat digunakan dan digunakan kembali seperti Tinker Toys), kreasi ini juga rendah biaya dan waktu yang diinvestasikan.

“Terus terang, kami mendapatkan sebagian besar barang yang kami gunakan untuk proyek dari tumpukan sampah,” kata Hammer.

Greenbaum menjelaskan:“Ketika sebuah program dijatuhkan, kami mencoba untuk menyimpan beberapa bagian. Kami memiliki gudang di belakang tempat kami menyimpan persediaan jenis ini.”

Ketika produksi membutuhkan solusi, proyek mungkin memakan waktu beberapa hari, jam atau menit. Tapi tidak ada yang melibatkan rekayasa yang rumit.

“Solusi terbaik adalah yang sederhana,” kata Hammer. “Kami tidak melakukannya di AutoCAD atau Pro/E. Semua hal ini ada di kepala Anda. Anda hanya perlu membuka pikiran Anda terhadap berbagai kemungkinan.”

Jika ide atau kreasi mekanik tidak berhasil, pendapat konsensusnya adalah:Siapa yang peduli?

"Kami akan mencoba apa saja," kata McKinney. “Hal terburuk yang akan terjadi adalah itu tidak akan berhasil dan kami akan mengembalikannya seperti hari berikutnya. Saat Anda menghabiskan satu bulan membicarakannya dan sebulan lagi merancangnya, dan membawa banyak sumber daya dan infrastruktur, saat itulah Anda terkunci. Jika Anda dapat melakukan sesuatu dengan sangat cepat, cepat, dan murah, Anda memiliki kemampuan untuk mencoba banyak ide berbeda dan mengujinya. Meskipun tidak berhasil, Anda akan belajar sesuatu darinya.”

Tetapi lebih sering daripada tidak, ide tersebut berhasil, menjadikan Layanan Fasilitas sebagai pembuat perbedaan yang mendasar.

Contoh kasusnya adalah solusi pendingin.

Layanan Fasilitas tahu bahwa RMS menghabiskan banyak uang setiap tahun untuk menguras, membuang, dan mengisi ulang cairan pendingin dari mesin. Pembantu utilitas Lou Cahoon mengemukakan gagasan untuk membeli sistem pemurnian yang menyaring cairan pendingin dan menyediakan jalur langsung kembali ke mesin produksi. Seratus persen pendingin pabrik sekarang mengalir melalui sistem. Menurut Cahoon dan Burmood, setiap tahun menghemat lebih dari $100.000 untuk biaya tenaga kerja dan material.

Contoh lain adalah merasionalisasi penggantian oli kompresor. Mendoza mengatakan drainase dan penggantian oli sintetik ini dilakukan secara berkala (sekali per tahun) dan bukan berdasarkan kondisi.

“Beberapa sampel minyak seperti baru, tapi kami akan membuangnya,” katanya. “Kami mengalirkan minyak itu ke sini dengan muatan kapal tanker. Dengan $ 20 atau lebih per galon, itu sia-sia. Kami berpikir lebih cerdas sekarang. Ini menghemat uang kita, dan menyelamatkan lingkungan.”

Cahoon dan kelompoknya juga memotong biaya melalui program pemeliharaan prediktif. Burmood memanggil Cahoon “Mr. Analisis Minyak” untuk cara dia mengambil kepemilikan pribadi atas teknologi itu. Insinyur fasilitas Cosme Martinez menyatakan bahwa analisis oli, inframerah, analisis getaran, dan ultrasound digabungkan untuk menghemat ratusan ribu dolar perusahaan tahun lalu.

Apa yang diperoleh masing-masing anggota kru untuk kontribusi dan tabungan ini?

“Memiliki seseorang yang berterima kasih setelah Anda melakukan sesuatu sangat berarti,” kata Hammer. “Sedikit pengakuan sangat membantu.”

Kinerja dan ketidaksesuaian memang memberikan stabilitas perusahaan, yang pada gilirannya memberikan keamanan kerja.

“Anda berbicara tentang membuat orang keluar dari kotak mereka. Itu juga membuat mereka keluar dari deskripsi pekerjaan mereka sendiri, pedoman pekerjaan mereka, ”kata McKinney. “Pekerja fasilitas secara historis bertanggung jawab untuk membersihkan lantai, memperbaiki peralatan yang rusak, merawat struktur. Saat ini, mereka bertanggung jawab seperti assembler dan tester kami untuk memenuhi jadwal kami, mengurangi biaya kami, dan meningkatkan keandalan produk kami.

“Sebelumnya, mereka memiliki perbatasan ini di sekitar mereka. 'Saya montir.' 'Saya tukang ledeng.' 'Saya tukang listrik.' Mereka tidak melihat keseluruhan aliran nilai dan bagaimana apa yang saya lakukan memengaruhi Anda, dan bagaimana apa yang Anda lakukan memengaruhi saya. Anda harus melihat ke luar. Bisakah saya menunjukkan bagian-bagiannya untuk memudahkan assembler? Jika kita membuang semua limbah, kita dapat membuat suku cadang lebih baik, lebih cepat, lebih murah, dan tidak menghilangkan pekerjaan.

“Dalam lingkungan yang kompetitif ini, semua orang ingin menyerang tenaga kerja sentuh atau tenaga pendukung. Bukan itu tempat sampahnya. Saat itulah Anda memiliki modal $ 20 juta di ruang stok Anda. Jika kami dapat menurunkannya menjadi $10 juta atau jika kami dapat mengurangi waktu siklus kami dari bulan ke hari, Anda menghemat banyak uang dan ruang. Begitulah cara kami menghemat uang. Ini bukan metode tradisional untuk memotong kepala.”

Semua dalam Keluarga

Departemen pabrik lain telah berperan penting dalam evolusi Layanan Fasilitas di luar kebaikan.

Production tidak hanya membawa grup ke pertemuan tinjauan dan strategi, tetapi juga menyambutnya sebagai bagian dari keluarga.

“Secara historis, kami agak mengabaikan mereka, tetapi jika Anda ingin mereka berkontribusi dan memainkan peran aktif dalam operasi Anda, Anda perlu menjadikan mereka anggota kunci dari keluarga besar yang lebih besar ini,” kata McKinney.

Teknik telah membawa grup ke dalam proses tinjauan desain. Teknisi dan perencana pemeliharaan bekerja dengan insinyur desain untuk memeriksa gambar dan cetak biru, peralatan yang sedang dipertimbangkan untuk dibeli, dan rencana pemasangan peralatan.

“Kami terlibat dari awal sekarang,” kata Burmood. “Kami memberikan masukan untuk pemeliharaan dan keandalan.”

Insinyur desain dan konstruksi juga meminta mereka untuk melakukan standarisasi peralatan.

“Kami memiliki kompresor hari ini dari selusin pabrikan yang berbeda,” katanya. “Kami tahu kompresor mana yang paling sesuai dengan kebutuhan kami, lebih andal, lebih mudah dirawat. Bekerja dengan desain dan konstruksi, kami telah membangun ke dalam dokumen penawaran kami daftar produsen kompresor dan jenis kompresor yang akan kami terima. Kami akan membaginya menjadi beberapa produsen yang paling sesuai dengan kebutuhan kami.”

Juga, Komite Magang Gabungan, bekerja sama dengan Program Pengayaan Karir, menawarkan program pemagangan listrik dan mengembangkan program serupa untuk teknisi, teknisi HVAC, dan tukang ledeng. Program empat hingga lima tahun ini menyediakan Layanan Fasilitas dengan orang-orang yang sangat terampil untuk mengisi peran teknis dalam organisasi. Sering kali, calon magang adalah karyawan yang bekerja di luar Layanan Fasilitas.

Donna Bower adalah salah satu tanaman magang listrik saat ini. Sebelum melamar program ini, ia menghabiskan 20 tahun sebagai assembler. Dia terpilih setelah menyelesaikan wawancara panjang dan proses peninjauan.

“Saya pikir itu akan menjadi pekerjaan yang menantang, pekerjaan di mana Anda dapat menggunakan otak Anda dan terlibat secara fisik. Itu menarik bagi saya,” kata Bower, yang hampir menyelesaikan 8.000 jam pelatihan di tempat kerja dan lebih dari 500 jam kerja kelas.

Rencana sedang dilakukan untuk memperluas program pemagangan di luar Layanan Fasilitas ke disiplin ilmu lain dan menawarkan pendidikan keterampilan kepada publik.

Menurut Burmood, perusahaan telah melakukan studi kelayakan untuk mendukung secara finansial pendirian sekolah menengah teknik di Tucson. Sekolah semacam itu akan menyediakan kandidat pekerjaan yang memenuhi kebutuhan keterampilan yang akan datang dalam pemeliharaan dan fungsi lainnya di RMS.

Perhatian Tetap Pada Hadiah

Pada tahun 2004, Raytheon Missile Systems di Tucson, Arizona, adalah salah satu dari delapan penerima Penghargaan Shingo, yang umumnya dianggap oleh para pemimpin industri sebagai Hadiah Nobel untuk manufaktur. Layanan Fasilitas memainkan peran penting dalam kemenangan besar itu.

Anda akan berpikir itu akan membuat departemen percaya bahwa itu telah melampaui kebaikan dan pindah ke strata hebat. Tapi itu menolak untuk terbuai dengan kepuasan atau kepuasan. Misi selesai? Jauh dari itu.

“Kami belum sampai. Kami tidak akan pernah berada di sana sepenuhnya. Ini adalah perjalanan. . . . Setiap hari, setiap minggu, setiap bulan, kami melakukan sesuatu yang berbeda, mencoba sesuatu yang baru dan menjadi lebih baik,” kata Bean.

Burmood menambahkan, “Kadang-kadang saya pikir kami masih di langkah pertama. Lima tahun terakhir telah menggerakkan kami menuju organisasi yang lebih berorientasi pada keandalan. Ketika kami memenangkan Shingo pada tahun 2004, kami mengidentifikasi diri kami pada langkah pertama itu. Kami masih melihat diri kami sebagai sekitar 20 persen dari apa yang kami bisa atau inginkan.”

Sebagai contoh, dia menunjukkan bahwa 2 persen dari perintah kerja yang tidak direncanakan adalah kerusakan. Itu jumlah yang rendah sampai Anda mempertimbangkan bahwa 2 persen dari 30.000 perintah kerja yang tidak direncanakan adalah 600 kerusakan per tahun. “Sampai kita mencapai nol, itu terlalu tinggi,” katanya.

Para pemimpin ini mengatakan masa depan untuk Layanan Fasilitas akan melibatkan penggunaan yang lebih besar dari teknik manufaktur ramping dan menggunakan alat lean untuk menghilangkan pemborosan tambahan, biaya dan inefisiensi di departemen dan prosesnya. Masa depan juga akan mencakup implementasi program Pemeliharaan Berpusat Keandalan formal. Pekerja individu akan memainkan peran kunci di masa depan itu.

“Saya 58, tapi saya tidak sabar untuk besok,” kata Mendoza. “Setiap hari, saya bangun dan ini adalah dunia baru di luar sana. Kami memiliki kesempatan untuk pergi melakukan sesuatu. Di masa lalu, itu sangat kaku. Itu semua tentang memadamkan api. Anda tidak dapat membayangkan perubahan yang terjadi dalam 25 tahun. Saya ingin melihat seperti apa tempat ini dalam 20 tahun mendatang.”

Memainkan peran aktif dalam perjalanan departemen, pabrik, dan perusahaan Anda menuju kejayaan adalah penting. Tetapi di Raytheon Missile Systems di Tucson, berjuang untuk pertumbuhan pribadi sama pentingnya.

Karyawan per jam dapat mengembangkan keterampilan profesional mereka melalui Program Pengayaan Karir situs. Salah satu moto dari program berusia 18 tahun ini adalah “membantu karyawan menjadi apa yang mereka inginkan”.

Pima Community College Tucson, bekerja sama dengan CEP, menawarkan kursus pendidikan teknis dan umum di kelas dan online. CEP juga membuka peluang untuk meningkatkan kelas online melalui sekolah terakreditasi seperti Central Georgia Technical College atau Phoenix's Rio Salado College.

Program ini bekerja pada beberapa tingkatan.

Ini memungkinkan orang untuk mengambil kursus individu untuk mendapatkan lebih banyak pengetahuan untuk pekerjaan mereka saat ini.

Mereka dapat mencapai standar dan memperoleh gelar associate dalam ilmu terapan atau bisnis dan industri dari Pima.

Ini juga memungkinkan orang untuk menyelesaikan serangkaian kursus satu semester untuk mendapatkan hak atas salah satu dari 44 klasifikasi pekerjaan unit tawar situs.

Mendapatkan klasifikasi tambahan memberi Anda kesempatan untuk mencapai tujuan karir Anda sendiri – Anda seorang penjaga tetapi ingin menjadi tukang listrik, atau perakit yang ingin menjadi ahli mesin. Ini juga memberikan fleksibilitas (polis asuransi kerja) jika terjadi perampingan atau perubahan program (program rudal khusus Anda dipengaruhi oleh pengurangan anggaran Departemen Pertahanan). Menyelesaikan tujuh hingga 10 kursus, rata-rata, untuk klasifikasi tertentu memberi Anda hak formal untuk mencari pekerjaan itu.

“Banyak orang di sini ingin memperoleh berbagai macam pengetahuan dan pengalaman,” kata Mark Hughes, seorang tukang ledeng/teknisi HVAC yang menjadi anggota dewan perwakilan CEP. “Mereka memiliki kesempatan melalui CEP untuk tumbuh dan berfungsi sesuai dengan keinginan mereka sendiri.”

Keterlibatan tersebar luas. Menurut pemimpin CEP Mario Carfi, 77 persen pekerja per jam telah memanfaatkan program ini dengan cara tertentu. Selama lima tahun terakhir, pekerja per jam Raytheon telah mengambil hampir 3.000 kelas yang disetujui CEP di Pima. Akibatnya, 83 persen pekerja memiliki hak atas dua atau lebih dari 44 klasifikasi pekerjaan dan 59 persen memiliki hak atas tiga atau lebih.

Dalam lima tahun terakhir, situs tersebut telah menghabiskan jutaan dolar untuk CEP.

“Kami berinvestasi dalam pendidikan,” kata VP operasi Rick Nelson. “Melalui inisiatif seperti CEP, kami meningkatkan kualitas pemahaman.”

Situs: Sistem Rudal Raytheon terletak di beberapa pabrik di Tucson, Arizona.
Ketenagakerjaan :11.000, termasuk 400 dalam Layanan Fasilitas.
Ukuran situs :5,1 juta kaki persegi.
Produk :44 senjata ofensif dan defensif berbeda yang dibuat untuk pasukan militer di Amerika Serikat dan lebih dari 40 negara sekutu lainnya. Beberapa produk tersebut adalah Tomahawk, JSOW (Joint Standoff Weapon), Paveway, HARM (High-speed Anti-Radiation Missile), Stinger, AMRAAM (Advanced Medium-Range Air-to-Air Missile) dan EKV (Exoatmospheric Kill Vehicle).
Penjualan RMS 2004 :$4,1 miliar.
FYI :Tujuh puluh lima persen senjata yang dijatuhkan dalam Operasi Pembebasan Irak dibuat di RMS di Tucson.