Mengapa inisiatif peningkatan gagal memberikan hasil yang diharapkan

Tidak jarang banyak inisiatif peningkatan keandalan dan pemeliharaan gagal memberikan hasil yang diharapkan. Kenapa gitu?

Beberapa penyebab paling umum yang saya amati meliputi:

• Kurangnya pemahaman manajemen puncak, arahan dan dukungan jangka panjang.
• Inisiatif bersifat picik dan terlalu fokus pada biaya, bukan fokus pada jangka panjang dan reliabilitas.
• Politik dan tujuan dan sasaran organisasi yang terputus-putus.
• Mobilitas manajemen.
• Membingungkan organisasi dengan nama baru pada konsep terkenal.
• Gagal memahami bahwa inisiatif peningkatan keandalan dan pemeliharaan adalah proses tanpa akhir, bukan program tanpa akhir.
• Ini adalah proses yang didorong oleh pikiran dan tindakan disiplin oleh orang-orang.
• Teknologi adalah sekunder dari perilaku dan akan sangat berhasil diterapkan ketika sebuah organisasi siap.

Dalam buku terlarisnya “Good to Great”, Jim Collins menggunakan esai terkenal “The hedgehog and the fox” oleh Isaiah Berlin sebagai perbandingan antara perusahaan yang baik dan perusahaan yang hebat. Buku ini didasarkan pada penyelidikan terperinci tentang kesamaan yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan besar yang membedakan mereka dari perusahaan-perusahaan yang baik. Ringkasnya, dan sejalan dengan prakarsa peningkatan keandalan dan pemeliharaan, perusahaan besar tahu satu hal yang mereka bisa menjadi yang terbaik di dunia. Kemudian mereka melakukan ini untuk waktu yang lama. Studi ini didasarkan pada periode 30 tahun, dan semua perusahaan besar mempertahankan hasil mereka juga setelah 15 tahun. Perusahaan-perusahaan besar dapat digambarkan sebagai landak; perusahaan yang baik, tetapi tidak hebat, dapat digambarkan sebagai rubah.

Perusahaan rubah sering mengubah rencana dan banyak yang mencoba mengakali pasar dengan inisiatif jangka pendek. Pemimpin mereka glamor dan terkenal. Para pemimpin perusahaan besar memiliki visibilitas yang jauh lebih rendah.

Perusahaan-perusahaan besar biasanya bekerja dengan penerapan disiplin selama 15 tahun sebelum mereka membuat terobosan positif yang signifikan dalam kinerja keuangan. Mereka mempertahankan kinerja ini selama 15 tahun dan lebih dari itu.

Jadi, bagaimana hal ini berhubungan dengan peningkatan keandalan dan pemeliharaan? Pada grafik di bawah ini, saya mencoba menggambarkan perbedaan antara pendekatan landak dan rubah. Mayoritas organisasi yang saya tahu dapat diklasifikasikan sebagai rubah; perusahaan yang paling sukses adalah landak.

Organisasi rubah akan mencoba semua trik baru. Mungkin itu dimulai bertahun-tahun yang lalu ketika seorang manajer baru menerapkan "pemeliharaan terencana". Hal ini menyebabkan perbaikan yang singkat, tetapi tidak berkelanjutan, sehingga inisiatif berikutnya, seringkali dengan manajer baru, adalah “pemeliharaan prediktif.” Sekali lagi, hasil jangka pendek dihasilkan. Ketika hasilnya hilang, tindakan selanjutnya adalah menerapkan TPM (Total Productive Maintenance). Ketika inisiatif ini juga gagal memberikan hasil signifikan yang diharapkan, sudah waktunya untuk masuk ke AM (Asset Management) dan kemudian RCM (Reliability-Centered Maintenance). Hampir semua inisiatif diprakarsai oleh perubahan manajemen.

Organisasi landak mencari tahu hal-hal yang perlu dijalankan dengan baik. Mereka menghabiskan waktu untuk mengidentifikasi praktik terbaik. Kemudian, mereka menjalankan pikiran dan tindakan disiplin sesuai dengan praktik terbaik mereka. Untuk waktu yang lama, mereka menerapkan secara disiplin, dan sebagai hasilnya, mereka akan sampai pada titik ketika hasil yang signifikan akan dihasilkan setelah terobosan. Beberapa organisasi telah melihat terobosan ini setelah tiga sampai tujuh tahun. Manajer baru akan diminta untuk melanjutkan penerapan praktik terbaik.

Pendekatan rubah membingungkan organisasi dan orang tidak akan percaya bahwa inisiatif perbaikan terbaru ada untuk jangka panjang. Konsekuensinya adalah kurangnya komitmen yang tulus dan antusias, yang sangat penting untuk kesuksesan.

Pendekatan landak menstabilkan organisasi untuk fokus pada terus meningkatkan hal-hal yang benar.

Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan wakil presiden konsultan manajemen keandalan dan pemeliharaan untuk IDCON Inc. Tanggung jawab utamanya meliputi pelatihan dan dukungan implementasi untuk pemeliharaan preventif/perawatan esensial dan pemantauan kondisi, perencanaan dan penjadwalan, manajemen suku cadang, dan akar masalah eliminasi. Dia adalah penulis “Standar Pemantauan Kondisi” (volume 1 sampai 3). Ia memperoleh gelar BS di bidang teknik industri dari North Carolina State University dan gelar MS di bidang teknik mesin dari Universitas Lund (Swedia). Hubungi Tor di 800-849-2041 atau email [email protected].
Konsultan Manajemen dalam Keandalan dan Pemeliharaan – IDCON
www.idcon.com