12 Elemen Manajemen Keandalan yang Efektif

Saya sering ditanya seperti apa manajemen keandalan pabrik yang efektif. Bagaimana seseorang mengenalinya ketika dia melihatnya?

Meskipun ada banyak detail, saya telah merangkumnya menjadi elemen 12 dimensi berikut. Tentu saja, ada lebih banyak detail, tetapi saya telah menjelaskan elemen kunci ini untuk Anda di sini dalam bentuk abstrak.

Artikel ini cukup singkat untuk menarik perhatian bahkan para manajer tingkat tertinggi di perusahaan Anda. Jadi, jika Anda setuju dengan filosofi tersebut, sampaikan kepada mereka. Saya telah menulis artikel dalam bahasa MBA, bukan bahasa teknik keandalan, untuk tujuan itu.

12 elemen manajemen keandalan yang efektif adalah:

1. Fokus kepemimpinan yang kuat dan misi, visi, dan rencana strategis keandalan pabrik yang selaras dengan bisnis

Para pemimpin Anda, baik di tingkat korporat maupun pabrik, harus benar-benar memahami dampak keandalan terhadap kinerja bottom-line organisasi, termasuk harga saham. Penilaian organisasi yang bergantung pada aset peralatan secara signifikan dipengaruhi oleh efektivitas pengelolaan peralatan tersebut.

Pimpinan Anda harus memahami bahwa manajemen keandalan tidak hanya melakukan pemeliharaan dengan lebih baik. Tanpa pemimpin senior yang berpengetahuan dan benar-benar terlibat yang bersedia menjadikan manajemen keandalan pabrik sebagai kebijakan perusahaan, kecil kemungkinan Anda akan mendapatkan daya tarik dan mencapai peningkatan yang langgeng.

2. Komunikasi interfungsional dan interplant yang efektif

Sayangnya, ketika ada yang tidak beres, modus operandi khas di sebagian besar pabrik adalah memulai proses menyalahkan. Operasi menyalahkan pemeliharaan, pemeliharaan menyalahkan operasi dan kelompok teknik desain, semua orang menyalahkan pemasok, dan seterusnya.

Jarang sekali proses ini memberikan hasil yang produktif. Komunikasi yang buruk antara kelompok fungsional yang saling bergantung hampir menjamin kinerja keandalan yang buruk. Selain itu, organisasi yang memiliki banyak pabrik sering gagal memanfaatkan pengetahuan dan skala ekonomi yang diberikan kepada mereka, baik karena budaya persaingan internal atau kurangnya sistem komunikasi antar pabrik yang efektif untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman.

3. Fokus pada desain untuk keandalan, pengoperasian, perawatan, keselamatan, dan kemampuan inspeksi (ROMSI)

Sebagian besar organisasi telah berusaha untuk meningkatkan keandalan secara ketat dari departemen pemeliharaan. Ini tidak berhasil.

Keandalan keseluruhan yang buruk adalah hasil dari "desain untuk keandalan" dasar yang buruk, mengingat konteks operasi yang diperlukan; operasi yang tidak tepat, yang mungkin merupakan hasil dari "desain untuk pengoperasian" yang buruk; dan pemeliharaan yang tidak efektif, yang mungkin disebabkan oleh “desain untuk pemeliharaan dan kemampuan inspeksi” yang buruk.

Beberapa studi menunjukkan bahwa setengah dari semua kegagalan secara langsung disebabkan oleh desain yang buruk. Merancang peralatan dan pabrik yang andal memerlukan penilaian risiko, pengetahuan yang jelas tentang konteks operasi, keterlibatan dari ahli domain operasi dan pemeliharaan, dan fokus kepemimpinan untuk meminimalkan biaya siklus hidup.

4. Operasi yang berfokus pada keandalan

Peralatan yang dihidupkan, dihentikan dan/atau dioperasikan secara tidak benar, atau di luar batas operasinya, hanya akan mengalami tingkat kegagalan yang lebih tinggi. Tim operasi yang berfokus pada keandalan mengikuti dan menegakkan prosedur operasi standar yang disusun dengan baik.

Mereka juga memahami bahwa, dalam beberapa kasus, menghasilkan lebih banyak dapat mengakibatkan erosi keuntungan. Mentalitas melampaui operasi pabrik hingga ke departemen penjualan dan pemasaran.

Tim penjualan dan pemasaran yang tercerahkan memahami bahwa profitabilitas kontrak penjualan dan reputasi perusahaan bergantung pada keandalan mesin atau pabrik, terutama ketika transaksi membawa penalti atas keterlambatan atau tidak terkirim – dalam beberapa kasus, penalti kerugian total.

Mereka memperhitungkan keandalan yang diproyeksikan ke dalam perkiraan pro forma mereka tentang profitabilitas kontrak. Organisasi operasi yang berfokus pada keandalan bekerja sama dengan tim pemeliharaan, khususnya untuk memberikan umpan balik inspeksi dan kesehatan pengoperasian secara teratur, dan memasok insinyur desain, spesialis pengadaan, dan pemasok strategis dengan informasi yang mereka butuhkan untuk meningkatkan pengoperasian peralatan.

5. Pemeliharaan yang berfokus pada keandalan

Meskipun pemeliharaan tidak dapat meningkatkan keandalan peralatan, mereka dapat memastikan bahwa keandalan bawaannya, berdasarkan desain dan konteks pengoperasian, dimaksimalkan.

Organisasi yang berfokus pada keandalan tidak hanya menggunakan teknik modern seperti Reliability-Centered Maintenance (RCM), pemeliharaan berbasis kondisi (CBM), dan teknik pemeliharaan presisi. Organisasi pemeliharaan yang berfokus pada keandalan bekerja keras untuk mengoptimalkan aktivitas pemeliharaan, dengan fokus pada aktivitas waktu berjalan.

Ini juga bekerja erat dengan operasi untuk memastikan bahwa peralatan tersedia untuk menghasilkan produk sebanyak yang dibutuhkan, memenuhi sasaran kualitas dan, yang paling penting, memenuhi permintaan pelanggan.

Dan, organisasi yang berfokus pada keandalan bekerja sama dengan insinyur desain, spesialis pengadaan, dan pemasok strategis untuk meningkatkan keandalan dan pemeliharaan desain, serta menghindari pembelian masalah yang sama berulang kali.

6. Manajemen bakat yang efektif

Keberhasilan atau kegagalan program manajemen keandalan Anda pada akhirnya akan bergantung pada orang-orang yang terlibat.

Para pemimpin keandalan pabrik yang efektif menyadari bahwa manajemen bakat lebih dari sekadar mempekerjakan orang dengan keterampilan yang tepat untuk pekerjaan itu; kinerja juga merupakan fungsi dari perilaku. Keterampilan dapat diajarkan; perilaku tidak bisa.

Faktanya, cukup sulit untuk secara signifikan mengubah perilaku seseorang di luar periode sementara. Manajemen keandalan pabrik yang efektif mengharuskan Anda mengidentifikasi karakteristik perilaku yang diperlukan untuk berhasil dalam organisasi dan pekerjaan Anda, keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk pekerjaan itu, metode untuk menilai keduanya, serta alat dan teknik untuk mengelola dan mempertahankan bakat Anda.

Di pasar bakat sulit yang diproyeksikan untuk masa depan, manajemen bakat dapat membedakan pemenang dari pecundang.

7. Hubungan pelanggan dan pemasok yang strategis

Pemasok dan pelanggan sama-sama penting untuk keberhasilan program keandalan Anda. Komponen utama Sistem Produksi Toyota (biasanya disebut sebagai lean manufacturing) adalah menegosiasikan waktu produksi dan pengiriman dengan pelanggan, baik internal maupun eksternal, untuk tujuan meratakan beban.

Terkadang, tenggat waktu pengiriman bukanlah tenggat waktu sama sekali; mereka hanya tanggal yang dipilih. Memahami tenggat waktu pengiriman mana yang nyata dan mana yang arbitrer dapat membantu Anda mendiskusikan masalah secara terbuka dengan pelanggan Anda. Ini membantu Anda membuat sistem produksi berbasis tarikan sekaligus menghindari tekanan tambahan pada peralatan dan organisasi untuk memenuhi tenggat waktu yang sewenang-wenang.

Hubungan strategis yang serupa harus ada dengan pemasok Anda. Vendor adalah mesin yang mengeluarkan minuman ringan atau makanan ringan dengan imbalan uang. Anda membutuhkan mitra pemasok strategis, baik untuk bahan proses maupun MRO.

Mitra strategis membawa pengetahuan dan pengalaman penting ke meja, yang memungkinkan Anda untuk merencanakan lebih efektif; meningkatkan desain, operasi dan pemeliharaan; dan menilai masalah dan kekurangan secara lebih efektif.

8. Sistem pengumpulan dan analisis data yang andal

Manajemen dan peningkatan keandalan membutuhkan data. Anehnya, hanya sedikit organisasi yang mengumpulkan, menganalisis, dan mengelola data keandalan secara efektif.

Dari perspektif teknis, keandalan dimulai dengan mode kegagalan dan analisis efek (FMEA), cetak biru keandalan layanan atau mesin operasional. Seringkali, FMEA diselesaikan dengan memanfaatkan pengalaman data yang terbatas, dan itulah akhir dari prosesnya.

Lembar kerja FMEA berfungsi sebagai alat manajemen pertumbuhan keandalan. Setiap kali Anda mempelajari sesuatu yang baru, Anda memodifikasi FMEA dan nomor prioritas risiko terkaitnya (RPN), peringkat 1 hingga 1.000 dari risiko yang terkait dengan kegagalan berdasarkan tingkat keparahan, kemungkinan, dan deteksi.

Ini berarti pabrik organisasi harus berkomitmen untuk mengumpulkan data terkait operasional dan pemeliharaan – baik saat semuanya berjalan dengan baik maupun saat terjadi kesalahan.

Metode rekayasa keandalan matematis dan alat terkait (seperti analisis akar masalah) memungkinkan Anda menerapkan inisiatif peningkatan berbasis informasi. Pemantauan kinerja dan teknik pengumpulan data kegagalan yang terperinci adalah hal yang mutlak harus dilakukan.

9. Prosedur, dokumen, dan sistem pendukung manajemen pengetahuan

Dalam aplikasi di mana risiko kegagalan berpotensi mematikan, seperti industri penerbangan komersial, para manajer sejak lama berhenti mengandalkan "keterampilan operator" atau "keterampilan pesawat pemeliharaan". Prosedur operasi dan pemeliharaan standar yang dikombinasikan dengan daftar periksa menentukan harapan.

Prosedur dan daftar periksa diperlukan untuk memastikan konsistensi praktik di antara orang yang berbeda dan dari waktu ke waktu. Dan, ketika perubahan staf memang terjadi, prosedur diperlukan untuk memastikan kesinambungan. Terlalu banyak pabrik yang memiliki terlalu banyak kekayaan intelektual yang berada di kepala anggota staf yang dapat mengundurkan diri, pensiun, atau sakit kapan saja.

Prosedur juga secara jelas mendefinisikan persyaratan keterampilan untuk pekerjaan atau aktivitas tertentu. Organisasi modern yang berfokus pada keandalan menggunakan prosedur pengoperasian, desain, dan pemeliharaan yang ditetapkan dengan jelas, menerapkannya, dan menggabungkan sistem yang mudah digunakan untuk melaksanakan pekerjaan dan mengelola perubahan.

10. Metrik terdepan dan tertinggal yang ditargetkan

Metrik terkemuka mengungkapkan kinerja pada faktor penyebab yang, ketika dikelola secara efektif, menghasilkan kinerja yang diinginkan pada indikator tertinggal – efeknya. Misalnya, pabrik Jepang biasanya melacak jumlah pertemuan kelompok kecil yang mereka lakukan terkait dengan Total Productive Maintenance (TPM).

Premisnya adalah bahwa lebih banyak pertemuan kelompok kecil menghasilkan komunikasi yang lebih baik antara kelompok fungsional (penyebab), yang menghasilkan lebih sedikit kesalahan, kinerja pabrik yang lebih baik, dan peningkatan efisiensi dan efektivitas dalam menanggapi masalah dan peluang (efek). Agar efektif, metrik Anda, baik yang terdepan maupun yang tertinggal, harus secara akurat mencerminkan sasaran keandalan yang selaras dengan misi organisasi.

Tim manajemen harus memahami bahwa sebab dan akibat mungkin tidak akan sinkron waktu, oleh karena itu istilah "lagging". Selain itu, jika tidak dicentang, metrik dapat mengontrol organisasi Anda. Jangan biarkan organisasi terlalu fokus pada metrik sehingga kehilangan visi misi. Mengutip kata W. Edwards Deming, jangan izinkan metrik menggantikan kepemimpinan, penilaian, dan akal sehat.

11. Sistem penghargaan tim yang berpusat pada visi

Apa yang mendapat imbalan akan dilakukan. Terlepas dari fakta yang jelas ini, kami memiliki sejarah panjang kegagalan yang menguntungkan di pabrik manufaktur industri, baik secara ekstrinsik maupun intrinsik.

Misalnya, ketika mesin gagal selama akhir pekan tanpa peringatan dan teknisi dipanggil untuk menangani acara tersebut, mereka secara ekstrinsik diberi upah lembur. Bagi banyak orang, upah lembur yang disebabkan oleh kegagalan sangat umum sehingga para teknisi telah menyesuaikan gaya hidup mereka untuk mencerminkannya.

Juga, ketika manajer pabrik atau manajer pemeliharaan kembali ke pabrik, dia dengan tepat mencari teknisi yang bertanggung jawab untuk memulihkan operasi dan secara intrinsik memberi mereka penghargaan dengan ucapan terima kasih dan pujian atas upaya mereka.

Dalam kedua kasus, imbalannya sesuai; tetapi dalam kedua kasus, mereka menciptakan insentif untuk tidak dapat diandalkan. Organisasi yang berfokus pada keandalan menghargai keandalan, bukan kegagalan. Struktur penghargaan harus dimodifikasi untuk menciptakan insentif bagi perilaku yang diinginkan.

12. Manajemen budaya keandalan

Bisa dibilang, aspek yang paling sulit dari manajemen keandalan pabrik adalah menciptakan budaya yang berfokus pada keandalan. Orang dan organisasi suka mempertahankan praktik masa lalu, menolak perubahan.

"Kami selalu melakukannya dengan cara ini" sering terdengar di sekitar pabrik. Keinginan untuk berlabuh pada apa yang selalu dilakukan adalah fenomena yang disebut sebagai “kelembaman psikologis”.

Organisasi yang berfokus pada keandalan terus-menerus mempertanyakan praktik saat ini dan mencari cara untuk meningkatkannya. Pola perilaku ini membutuhkan waktu untuk dibentuk dan banyak pekerjaan untuk dilestarikan. Sangat penting untuk membuat rencana untuk mencapai perubahan perilaku, dimulai dengan pengguna utama dan pengguna awal dan secara bertahap membuatnya untuk orang-orang yang lebih lambat untuk mengadopsi atau yang secara aktif menentang perubahan.

Ada titik di mana persentase yang cukup dari organisasi akan muncul. Saat itulah Anda akan mencapai massa kritis. Tetapi untuk mencapai titik itu membutuhkan kepemimpinan, kesabaran, dan keuletan. Setelah Anda berada di sana, Anda harus terus menekan sampai praktik baru menjadi "bisnis baru seperti biasa" untuk menggantikan yang lama, atau organisasi akan secara bertahap kembali ke zona nyamannya yang lama.

Pastikan organisasi Anda memahami elemen-elemen penting ini dan dampaknya terhadap kinerja organisasi Anda – mulai dari yang paling atas. Tanpa fokus kepemimpinan itu, tidak ada hal lain yang penting. Sekali lagi, teruskan artikel ini dan dapatkan lebih banyak organisasi Anda dalam kereta musik manajemen keandalan.