Membangun Tim Keandalan Berkinerja Tinggi

Baru-baru ini, saya senang mendengarkan podcast yang dipresentasikan oleh Phil McKinney, wakil presiden dan chief technical officer Hewlett-Packard, tentang membangun tim inovasi berkinerja tinggi. Saya rasa kami para profesional keandalan dapat belajar banyak dari ide Phil tentang topik ini.

Meskipun inovasi sering dibahas dalam hal pengembangan produk, prinsip manajemen dasar yang sama berlaku untuk inovasi proses bisnis, seperti mengubah pendekatan organisasi Anda terhadap manajemen keandalan pabrik.

Saya pikir pemikiran dan saran Phil sangat penting dalam perjalanan Anda untuk berubah dan, dalam banyak kasus, merevolusi praktik manajemen keandalan pabrik Anda (lihat tautan ke podcastnya yang dirujuk di akhir artikel ini).

Saya telah meminjam kerangka kerja Phil untuk membangun tim inovasi berkinerja tinggi dan menggabungkannya dengan filosofi saya tentang mencapai perubahan proses bisnis keandalan pabrik - dimulai dengan aturan keterlibatan untuk inovasi, kemudian beralih ke penataan proses bisnis manajemen keandalan kinerja tinggi Anda tim inovasi.

Aturan keterlibatan inovasi meliputi:

Buat tujuan yang berani dan keterlaluan (BOG): Setiap inisiatif inovasi harus memiliki tujuan yang berani dan keterlaluan - sesuatu yang mengatakan "home run" kepada tim manajemen senior. Dan, Anda harus (tidak seharusnya) menyajikan tujuan ini dalam istilah keuangan.

Manajer senior menggunakan unit teknik umum tunggal - tanda dolar (atau bentuk mata uang lainnya). Sasaran berani Anda harus menunjukkan, misalnya, bagaimana meningkatkan efektivitas peralatan secara keseluruhan (OEE) akan meningkatkan keuntungan Anda, mendorong nilai tambah ekonomi (EVA) dan mendorong nilai perusahaan (misalnya harga saham) secara BESAR.

Jika tidak, Anda tidak akan mengatasi kelambanan psikologis dan sosiologis yang akan menolak perubahan inovatif dalam praktik bisnis.

Identifikasi musuh: Setiap inovasi yang signifikan membutuhkan "musuh" untuk menciptakan rasa urgensi. Musuh mungkin eksternal (pesaing) atau internal (takut PHK, penutupan pabrik, dll.), tetapi kita harus memilikinya.

Telah terbukti dengan baik bahwa aspirasi (kami ingin menghasilkan lebih banyak uang) hampir tidak memotivasi seperti rasa takut. Jadi, di tingkat eksekutif, kita perlu mendefinisikan naga yang ingin kita bunuh dengan inisiatif inovasi proses bisnis yang andal.

Kebebasan dari hairball perusahaan: Bola rambut perusahaan adalah apa yang selalu Anda lakukan - misalnya, tugas pemeliharaan preventif (PM) yang dimasukkan ke dalam sistem 10 tahun yang lalu meskipun faktanya tidak ada analisis akar penyebab yang dilakukan untuk membenarkannya.

"Bisnis seperti biasa" Anda saat ini akan menjadi "hairball" utama yang menghalangi pengembangan "bisnis baru Anda yang lebih menguntungkan seperti biasa".

Tetapkan sumber daya yang "benar": Sumber daya seperti stres - terlalu sedikit masalah dan terlalu banyak masalah. Anda ingin tim inovasi Anda berjalan ramping dan kejam.

Jika Anda memberi mereka terlalu banyak sumber daya, mereka mempekerjakan terlalu banyak orang, yang pada akhirnya akan bertemu satu sama lain, membeli terlalu banyak mainan, dan kehilangan fokus. Namun, harus ada sumber daya yang cukup untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Perpaduan tim yang tepat: Anda membutuhkan pelengkap anggota tim, yang masing-masing tahu perannya masing-masing. Manajer biasanya membuat kesalahan dengan mempekerjakan diri mereka sendiri berulang kali.

Keberhasilan dalam inovasi membutuhkan pelengkap dari anggota tim yang memiliki keterampilan dan perilaku khusus mereka sendiri yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Anggota tim harus memiliki keselarasan visi tetapi menghindari pemikiran kelompok. Itu adalah keseimbangan yang sulit untuk dicapai dan dipertahankan.

Tim inovasi keandalan berkinerja tinggi harus mencakup:

Satu visioner yang kuat: Pemimpin visioner adalah orang yang benar-benar melihat bagaimana inisiatif akan menguntungkan organisasi. Individu ini harus memiliki kapasitas untuk melihat tahun-tahun ke depan, memadatkan inisiatif menjadi elevator pitch (pemikiran A3) dan menjual visi - setidaknya kepada pengadopsi awal.

Biasanya, orang ini adalah pemimpin tim berkinerja tinggi. Dia harus menjadi "Pied Piper" yang ingin diikuti orang. Pemimpin ini harus secara agresif mengaitkan pujian atas kesuksesan dengan tim dan dengan enggan menerimanya untuk dirinya sendiri. Dia harus melindungi tim dari "antibodi perusahaan" yang akan mencoba menyabot inisiatif tersebut.

Satu "Radar O'Reilly": Radar O'Reilly, yang dipinjam dari film populer dan program TV MASH, adalah pria atau wanita yang sangat mengenal organisasi sehingga mereka dapat sedikit banyak memperbaiki atau menyelesaikan apa saja. Anda tahu jenisnya.

Satu atau dua "mavericks": Mavericks adalah ilmuwan gila yang menghasilkan inovasi revolusioner, atau setidaknya berkelanjutan secara dinamis, untuk masalah bisnis yang sulit.

Ini adalah orang-orang yang selalu memunculkan ide-ide yang, pada saat Anda pertama kali mendengarnya, tampak konyol, tetapi berbulan-bulan atau bertahun-tahun kemudian, sangat masuk akal. Mereka berbeda dengan visioner, yang cenderung melihat keadaan bisnis di masa depan.

Para maverick berpikir out of the box, dan sangat menikmati melakukannya. Seringkali, orang-orang ini tidak terlalu baik dalam peran operasional atau manajemen arus utama.

Satu orang tua: Tim berperforma tinggi, begitu segalanya berjalan lancar, dapat dan akan bekerja sendiri sampai titik kehancuran diri. Orang tua adalah orang dalam organisasi yang menyadari kapan saatnya untuk mundur, pergi, bersantai, dan kembali lagi di lain hari dengan segar dan, seringkali, dengan perspektif baru.

Sekelompok setan eksekusi: Setelah rencana ditetapkan, Anda membutuhkan orang yang dapat mengeksekusi. Orang-orang ini tidak menyukai proses "mencari tahu", tetapi begitu rencana sudah siap, mereka ingin mengambil alih, menerapkan, dan memberikan masukan tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak.

Beberapa penerjemah: Anda membutuhkan orang-orang yang kredibel di dalam organisasi (di luar tim inovasi dan manajemen) yang dapat menerjemahkan ke seluruh organisasi apa yang terjadi dan mengapa. Biasanya, orang-orang ini memiliki kekuatan informal di dalam organisasi.

Mereka mungkin tidak memegang posisi tinggi, tetapi mereka sangat dihormati dan dipercaya. Anda membutuhkan mereka untuk menjelaskan apa yang terjadi pada massa, yang tidak mengerti apa yang sedang terjadi dan mungkin takut dengan proses perubahan. Anggap mereka sebagai anti-racun bagi organisasi.

Perubahan tidak mudah bagi organisasi. Untuk mencapai hasil yang diuraikan dalam "tujuan yang berani dan keterlaluan", Anda harus membentuk tim yang dapat mengubah selembar kertas kosong menjadi rencana proses bisnis peningkatan keandalan yang dapat dijalankan, dan kemudian menjalankan rencana tersebut secara efektif.

Tidak ada satu orang pun, atau tipe kepribadian, yang memiliki semua keterampilan dan karakteristik perilaku yang diperlukan untuk mencapai inovasi. Pertimbangkan pemikiran saya dan ikuti saran bijak Phil McKinney untuk memastikan bahwa Anda memilih tim peningkatan proses bisnis manajemen keandalan dengan bijak.

REFERENSI

McKinney, P. (2006) "Podcast Tim Inovasi Berkinerja Tinggi," www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html