Procter & Gamble: IWS Hasilkan Penghematan $1 Miliar, Mendorong Keunggulan Operasional

Produk ikonik keluarga dan perawatan rumah Procter & Gamble laris manis di rak supermarket di seluruh dunia selama tahun terakhir - lonjakan yang disebabkan oleh pandemi COVID-19.

Siapa yang akan memikirkan lebih dari 180 tahun setelah Mr. Procter (pembuat lilin) dan Mr. Gamble (pembuat sabun) membuka pintu mereka di Cincinnati mempromosikan ‘sabun dan lilin kelas tertinggi’ perusahaan akan lagi fokus pada produk hero rumah tangga dasar mereka saat mereka menyuplai dunia yang bekerja dari rumah selama lockdown.

Meski COVID-19 menyebabkan tantangan distribusi massal untuk beberapa perusahaan, P&G telah memanfaatkan ketahanan manufaktur dan rantai pasokan mereka untuk menikmati keunggulan kompetitif dan selalu memastikan produk konsumen mereka, dari Charmin hingga Mr Proper, ada di rak.

Salah satu kunci keberhasilan untuk keunggulan operasional tersebut adalah Integrated Work Systems (IWS) milik P&G yang bekerja pada dua prinsip; kekuatan nol cacat dan kerugian dan kekuatan 100 persen Total Employee Ownership (TEO).

“Kekuatan IWS tidak hanya memungkinkan kami melewati pandemi dengan dampak minimal, tetapi dalam beberapa hal, telah membuat organisasi kami lebih kuat dengan membangun pembelajaran ke dalam cara kami bekerja ke depan,” kata Maciej Stawicki, Vice President Manufaktur Global, berbicara dari kantornya di Geneva.

“Melihat tahun kalender terakhir, kami terus memberikan kepada perusahaan hampir satu miliar dolar total penghematan biaya yang didorong dalam sebagian besar oleh IWS,” katanya.

“Kami memiliki setengah tahun pertama tahun fiskal yang kuat dengan penjualan yang mengesankan. Ini diaktifkan oleh organisasi Supply Chain dan operasi situs manufaktur yang hampir tanpa gangguan yang didorong oleh IWS, sementara secara paralel memastikan standar keselamatan tertinggi dan protokol COVID yang efektif. Kami dapat mempertahankan hasil kami sementara terkadang sejumlah besar karyawan kami di pabrik harus tinggal di rumah.”

Keahlian dalam manufaktur

P&G terkenal dengan ‘beberapa dekade keahlian dalam manufaktur, keunggulan rantai pasokan dan operasi’ dan dengan IWS P&G terus diakui. Penghargaan industri mencerminkan ini karena perusahaan telah menerima predikat Supply Chain Master dari Gartner, Supplier of the Year dari Walmart dan hampir 100 penghargaan untuk pabrik individual di seluruh dunia, misalnya, penghargaan terbaru “Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award by the World Economic Forum untuk pabrik P&G Lima, AS dan P&G Amiens, Prancis.

Menurut Stawicki, IWS telah “berkembang lebih jauh dari disiplin manufaktur” dan sekarang adalah elemen dasar dari blueprint rantai pasokan E2E untuk diikuti oleh orang lain. Ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan lain dan menunjukkan perubahan langkah dalam hasil dalam waktu 16-20 minggu.

P&G bekerjasama dengan konsultan dari Ernst & Young untuk menerapkan sistem dalam lebih dari 400 pabrik non-P&G di seluruh dunia.

“Saya kira kemitraan dengan EY adalah unik. Bersama-sama kita dapat menawarkan bantuan kepada perusahaan global lainnya untuk mencapai standar kelas dunia,” katanya.

Keunggulan kompetitif IWS:

• Keunggulan operasional yang didorong oleh IWS sangat penting untuk pengembalian total saham operasional (O-TSR) di setiap simpul rantai pasokan E2E.
• IWS adalah pengikat produktivitas yang mendorong konvergensi dan fokus pada biaya, uang tunai, prediktivitas, dan responsivitas
• Kerangka kerja ini berlaku untuk setiap industri, jenis produk atau bentuk dan mendorong peningkatan langkah dalam kinerja dari basis atau tingkat kematangan apa pun
• Mengaktifkan fleksibilitas keuangan (biaya dan uang tunai) untuk reinvestasi inovasi gangguan dan transformatif yang mendorong pertumbuhan dan nilai saham

Kekuatan manusia IWS

Sementara banyak perusahaan multinasional kesulitan selama pandemi, P&G sudah memiliki infrastruktur untuk menavigasi tantangan dengan penggunaan proses kerja standar yang diaktifkan secara digital di pabrik dan Pusat Perencanaan Wilayah mereka. Tindakan segera dipicu sesuai dengan tiga prioritas teratas perusahaan: memastikan keselamatan karyawan dan keluarga mereka, menyediakan bisnis dengan pasokan tanpa gangguan dan mendukung komunitas lokal.

“Kami dapat mengaktifkan rencana kelangsungan bisnis yang kuat yang ada segera. Meski fakta bahwa orang bekerja dari rumah, otak seluruh rantai pasokan pada dasarnya utuh saat pandemi melanda,” kata Stawicki.

“Saat kita melihat kinerja situs kami selama pandemi kita telah melihat dampak yang relatif kecil. Ini dapat diukur dalam hal hanya dua hingga tiga persen kehilangan efisiensi peralatan keseluruhan untuk waktu yang sangat singkat. Segera kami kembali ke sasaran - ini jelas refleksi dari kekuatan IWS.”

Hasil unggul ini diaktifkan oleh kombinasi orang luar biasa, standar dan digital. “Semua orang kami mengetahui alat IWS mereka dan cara menggunakannya, standar ada untuk tim dan alat digital dimanfaatkan untuk mendukung pekerjaan harian,” kata Stawicki.

Salah satu contoh ini diterapkan adalah pabrik di India setelah kota terkena lockdown tiba-tiba.

“Kami dapat memulai ulang fasilitas dalam hitungan hari meski pabrik hanya dielola oleh sejumlah teknisi yang lebih sedikit sementara manajer harus bekerja dari jarak jauh. Ini diaktifkan oleh fakta bahwa setiap orang di pabrik tahu persis standar apa yang harus diikuti dan, didukung oleh alat digital, tidak memerlukan manajer di belakang mereka. Ini adalah kekuatan IWS,” katanya.

“Kami terus melanjutkan strategi untuk memendekkan rantai pasokan kami dan memindahkan titik pasokan kami dari bahan baku sumber tunggal ke bahan baku yang dapat diperoleh dari banyak lokasi. Jadi pandemi juga mempercepat perjalanan ini dan membantu kami bergerak lebih cepat menuju visi kami.”

Efektivitas peralatan keseluruhan

Salah satu metrik paling kritis dari keunggulan manufaktur adalah effektivitas peralatan keseluruhan (OEE).

“OEE adalah salah satu indikator kunci yang kita lihat dan bandingkan kinerja di seluruh pabrik kami karena memiliki dampak besar pada biaya dan uang tunai,” kata Stawicki yang menunjukkan bahwa dari segi biaya performa OEE tinggi berarti kehilangan minimal dan pemborosan yang terkurangi.

“Pada saat yang sama, mengoperasikan peralatan dengan efisiensi lebih tinggi berarti kami memiliki penggunaan aset yang jauh lebih tinggi. Jadi kami membutuhkan aset lebih sedikit untuk memproduksi volume yang sama. Ini berarti kami dapat menunda investasi modal - seringkali tidak hanya terkait dengan mesin packing tambahan tetapi terkadang terkait dengan membangun pabrik baru - jadi ini memiliki dampak massal pada penundaan pengeluaran modal yang mengapa OEE sangat kritis.”

Stawicki menunjukkan salah satu hal terpenting dari keunggulan manufaktur adalah mencegah cacat dalam produk yang dapat merusak pembangun kepercayaan dengan konsumen kami terhadap merek kami, terutama di dunia media sosial. “Ini mengapa memastikan bahwa nol cacat diproduksi dan dikirim ke konsumen adalah sangat dasar.”

Aliran informasi tanpa sentuhan

Perjalanan digital P&G juga kritis bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

“Ini hanya dapat diadopsi sepenuhnya saat kita menciptakan budaya yang tepat - apa yang kita pikir dan apa yang kita lihat - memungkinkan kami untuk melibatkan dan mengenergikan orang kami untuk mencapai kinerja saat ini di mana kerugian tertentu seperti kerusakan dan henti kecil telah secara praktis dihilangkan hingga nol,” kata Stawicki.

“Jadi sebagai tingkat kerugian berikutnya, kita melihat perjalanan digital yang mengaktifkan aliran informasi tanpa sentuhan: menciptakan aliran informasi rantai pasokan ujung ke ujung tanpa sentuhan dan di arah lain, aliran material dan produk tanpa sentuhan. Menghilangkan sentuhan adalah visi berikutnya yang kami kerjakan dan mengenergikan organisasi kami untuk menyampaikan.”

Stawicki menunjukkan empat tahap peta jalan digital P&G:

1. Bangun struktur organisasi yang tepat di situs manufaktur. Ini termasuk kemitraan yang kuat dengan organisasi IT dan kemampuan yang tepat untuk orang di organisasi.

2. Ciptakan infrastruktur yang tangguh dan kritis aman siber, serta memastikan semua orang memiliki himpunan solusi inti yang diimplementasikan sebagai fondasi untuk dibangun dari sana.

3. Panen penciptaan nilai dengan fase integrasi. Buka manfaat signifikan dengan mengintegrasikan di seluruh platform dan aplikasi digital untuk mendorong aliran data yang mulus untuk sepenuhnya memanfaatkan kekuatan transformasi digital.

4. Manfaatkan apa yang mungkin dalam fase amplifikasi. Fase terakhir adalah memanfaatkan kekuatan cloud untuk mendorong tingkat analitik yang lebih tinggi dari digital twin dan machine learning serta mengaktifkan inovasi terdistribusi.

Perjalanan ke Industry 4.0

Stawicki menjelaskan bahwa Anda hanya dapat memanfaatkan kemampuan pabrik cerdas dan Industry 4.0 jika Anda memiliki dasar keunggulan fundamental yang ada.

“Jika Anda memiliki ini maka, tentu saja, ada banyak kesempatan yang datang dengan pabrik cerdas. Kemampuan yang lebih canggih dengan machine learning atau AI akan membawa Anda ke level berikutnya dan menghilangkan cacat yang jauh lebih sulit yang tidak mungkin dengan analisis manusia dasar.”

“Jika Anda pertama kali memaksimalkan keuntungan produktivitas dengan menghilangkan keinefisieni proses kerja yang jelas dan kerugian di situs, maka membawa otomatisasi masuk akal. Ini membangun pada keuntungan organisasi dan membawa tingkat berikutnya dari perbaikan produktivitas melalui otomatisasi tugas fisik non-nilai tambah dengan frekuensi tinggi. Demikian pula, Anda dapat memanfaatkan Robotic Process Automation (RPA) untuk menghilangkan tugas berulang dalam proses kerja.”

“Akhirnya, setelah Anda memiliki sistem pasokan E2E yang sangat andal, dapat diprediksi, dan cepat tanggap Anda dapat secara efektif memanfaatkan kemampuan yang sangat kuat di seluruh rantai pasokan ujung ke ujung seperti digital twin di mana Anda dapat membuat skenario ‘what if’ seperti pandemi,” katanya.

Merenungkan apa yang pada akhirnya mendorong perusahaan ke pertumbuhan di masa depan, Stawicki menyimpulkan: “Mantra P&G adalah bahwa orang adalah aset utama perusahaan. Seperti mantan CEO kami, Richard Dupree kata: ‘Jika Anda meninggalkan uang, gedung dan merek kami, tetapi Anda mengambil orang kami, perusahaan kami akan gagal. Tapi jika Anda mengambil uang, gedung dan merek kami, tetapi Anda meninggalkan orang kami, kami akan membangun kembali perusahaan dalam satu dekade.’”

Kemitraan dengan Ernst & Young (EY)

P&G sekarang membagikan keunggulan manufaktur IWS dengan perusahaan lain di seluruh dunia - untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan mereka - melalui kemitraan mereka dengan EY.

Kemitraan antara P&G dan EY menggabungkan kemampuan keunggulan rantai pasokan dan manufaktur mereka untuk membawa pendekatan berbeda dalam mencapai kinerja rantai pasokan ujung ke ujung yang ditingkatkan dan tingkat keandalan manufaktur yang lebih tinggi.

Kombinasi program IWS P&G dan konsultan EY untuk implementasi (termasuk pabrik cerdas) sekarang digunakan dalam lebih dari 400 pabrik non-P&G di seluruh dunia.

“Di satu sisi, kita memiliki P&G dengan beberapa dekade keahlian dalam manufaktur, keunggulan rantai pasokan dan operasi. Di sisi lain, kita memiliki EY yang memiliki keahlian dalam menyampaikan program transformasi global. Bersama-sama kita dapat menawarkan bantuan kepada perusahaan global lainnya untuk mencapai standar kelas dunia,” kata Stawicki.

Contoh IWS bekerja dalam praktik adalah pemasok otomotif yang mengimplementasikannya dan mengurangi henti tidak terduga sebesar 90 persen dan waktu henti tidak terduga sebesar 96 persen.

“Ini sangat berhasil hingga perusahaan memutuskan untuk meluncurkan program IWS di seluruh situsnya,” kata Stawicki. “Hal penting untuk dicatat ini tidak harus memakan waktu lama. Kami memiliki program yang memungkinkan pencapaian hasil terobosan dalam waktu 16-20 minggu.”

“Dalam waktu ini kami memiliki banyak contoh di mana perusahaan dapat mengurangi henti tidak terduga lebih dari 50 persen dan meningkatkan MTBF beberapa ratus persen. Ini tidak harus menjadi perjalanan yang sangat panjang untuk melihat hasil terobosan. Ini juga netral sektor karena bekerja untuk otomotif, farmasi, perusahaan makanan dan industri berat,” katanya.

Merek miliar dolar pertama

Sentuhan genialitas serendipitous dari orang P&G yang telah mendefinisikan merek:

Pampers

Saat peneliti P&G Vic Mills menjadi frustrasi dengan mengganti kain bayi cucunya yang baru lahir dia memutuskan harus ada alternatif yang lebih baik. Pada 1956 dia meminta R&D untuk bekerja pada mengembangkan popok disposable pertama. Ini mengarah pada penciptaan Pampers - merek popok nomor satu di dunia, melayani 25 juta bayi di lebih dari 100 negara dan merek pertama P&G untuk menghasilkan lebih dari $10 miliar penjualan tahunan. P&G sekarang memiliki 22 merek miliar dolar.

Keuntungan manufaktur cepat tanggap P&G

Tim manufaktur P&G di seluruh dunia memanfaatkan kemampuan inovasi mereka untuk menyediakan bantuan tambahan di luar merek mereka untuk membantu selama pandemi.

Di Eropa Utara, kelincahan tim P&G memungkinkan produksi 28.500 liter hand sanitiser yang disuplai ke WHO Formula 1 - setara dengan 9,5 juta pencucian tangan.

Kategori pertumbuhan tinggi teratas pada 2020

• Perawatan rumah - Pembersih permukaan
• Perawatan keluarga - Tisu toilet, handuk kertas