Jangan Membuat Pantomim dari Krisis- Menjelajahi Konsep Inventaris yang Cukup Diinginkan [JEDI!]

T. Gordon, CPIM-F

Kalimat pedih Kipling, "Tetapi untuk berdiri dan diam di bor Birken'ead adalah peluru yang sangat sulit untuk dikunyah"[1] mungkin akan merangkum perasaan sebagian besar profesional manufaktur ketika mereka mempertimbangkan kekacauan yang merupakan saluran pasokan saat ini. Situasi ini telah diperburuk oleh fakta bahwa sebagian besar model inventaris adalah versi "Just In Case"; alasannya karena tidak ada manajer yang suka mengambil risiko kehilangan kiriman penting hanya untuk menyesuaikan diri dengan filosofi umum.

Deming memberikan peringatan tepat waktu:"Ini adalah bahaya untuk menyalin". [2]

Persediaan merupakan masalah bagi sebagian besar produsen, terutama jika berada di kapal di luar Los Angeles atau terjebak di Terusan Suez.

Anda memiliki terlalu banyak atau, kemungkinan besar, Anda tidak memiliki cukup ^[3] . Pertanyaan yang tampaknya tidak ditanyakan kebanyakan orang adalah, “Berapa banyak inventaris yang harus kita miliki menurut kebijakan ?” J ust B cukup D disukai Saya nventori ^[4] adalah tentang mempersiapkan dasar untuk penetapan kebijakan tersebut dan tingkat inventaris yang menyertainya, mencapai tujuan kebijakan tersebut dan kemudian memastikan bahwa ada pengukuran yang efektif untuk memeriksa bahwa kebijakan tersebut dioperasikan dan berjalan sesuai rencana. Singkatnya, Plan-Do-Check-Act diterapkan pada inventaris.

Nilai Inventaris.

Banyak orang tidak menyadari, tetapi proyek jutaan dolar dapat ditahan karena kekurangan komponen seharga beberapa dolar. ^[5] "Nilai" dari kekurangan tersebut, bagi perusahaan, adalah satu juta dolar. Alasannya adalah bahwa faktur tidak akan dibayar sampai produk dikirim. Sampai saat itu, produk dengan kelangkaan hanyalah tumpukan sampah tambahan biaya yang direkayasa secara elegan, bahkan jika tidak adanya label Peringatan sederhana adalah alasan untuk menunda pengiriman. Di sisi lain, inventaris bukanlah aset; itu adalah rasa sakit yang nyata di leher.

Para akuntan menghitung persediaan di sisi aset neraca dan itu memberi tahu saya, dalam interpretasi sederhana saya, bahwa persediaan memiliki semacam nilai intrinsik. Bahwa itu bisa dijual untuk menghasilkan uang. Pandangan saya mungkin cerdik tetapi begitu juga pandangan yang diambil oleh GAAP. Saya seharusnya lebih nyaman dengan sudut pandang Activity Based Costing [ABC] tetapi itu juga bukan GAAP. Tidak ada metode yang mempertimbangkan kecepatan – tingkat di mana bahan mentah dan komponen dapat diubah menjadi sesuatu yang dapat dijual – dan itu pasti merupakan kelemahan mendasar. Untuk melihat kesalahan dalam cara berpikir tradisional, lebih jelas, kita harus memeriksa tiga tahap persediaan dalam organisasi manufaktur:

• Bahan mentah. Memang, bahan baku dan komponen memiliki nilai jual kembali. Namun, kemungkinannya adalah Anda tidak akan bisa mendapatkan sebanyak yang Anda bayarkan untuk mereka. Ini terutama berlaku untuk komponen yang dibuat khusus untuk Anda. Siapa lagi yang menginginkan mereka? Saat menilai bahan mentah, persamaannya harus seperti:

Harga pasar – [biaya toko + biaya pengiriman ke pembeli baru]

Ini adalah bagaimana Anda dapat menilai bahan mentah secara wajar. Komponen bisa berbeda. Jika mereka hanya dapat digunakan dalam proses Anda, maka nilainya bagi orang luar adalah nol; jika mereka dapat digunakan di tempat lain maka persamaan bahan baku harus digunakan. Pembelian panik, dengan harga premium selama krisis ini hanya akan menaikkan harga barang jadi, mungkin ke tingkat yang tidak ekonomis.

• Sebagian selesai. Intinya, nilai nol kecuali Anda sangat beruntung. Nilai memo mentah jika tidak. Adalah mitos yang lengkap untuk berpikir bahwa Pekerjaan yang Sedang Berlangsung dan barang setengah jadi memiliki nilai di luar pabrik. Biaya, ya, Nilai, tidak. Utilitas WIP adalah untuk lamanya waktu itu adalah WIP. Jika produk dibatalkan atau ketinggalan zaman saat sedang dalam Proses, Anda, sekali lagi, memiliki tumpukan sampah yang direkayasa secara elegan.
• Barang Jadi. Jika Anda bisa menjualnya, itu bagus. Sekali lagi, nilai produk jadi adalah berapa lama produk tersebut berada di gudang. Semakin lama disimpan di gudang, semakin sedikit nilainya. “Putaran Mantap” ^[6] dapat menimbulkan malapetaka dengan forkliftnya, barang dapat rusak, "hilang" dan segala macam hal. Pertimbangkan neraca produsen cambuk kereta pada akhir tahun sebelum mobil bermotor ditemukan. Atau, kemungkinan besar, produsen rokok sehari sebelum orang akhirnya menyadari bahwa rokok membunuh Anda!

Dan, tentu saja, untuk sampai pada item neraca fiktif, Anda harus membayar seseorang untuk menghitungnya dan mengauditnya.

Inventaris, kemudian, tidak seperti yang diharapkan. Ini biasanya dinilai terlalu tinggi. Ini dapat melumpuhkan perusahaan dengan cara lain. Anda harus menyimpan inventaris di suatu tempat, Anda harus memindahkannya, menjaganya, memanaskannya, menyalakannya, memperhitungkannya, mengeluarkannya, dan menerimanya. ^[7] Semua aktivitas penambahan biaya. Gagasan tentang persediaan nol sangat menarik – jika Anda tidak memilikinya maka Anda tidak perlu khawatir. Benar!

Di sisi lain, inventaris dapat dianggap seperti polisi. Jika Anda memiliki kulit yang penuh dengan minuman favorit Anda dan Anda harus pulang, polisi adalah orang terakhir yang ingin Anda temui. Jika Anda dalam masalah, maka mereka adalah satu-satunya orang yang ingin Anda lihat. Saat Anda membutuhkan suku cadang atau bahan mentah, inventaris adalah anugerah, sama seperti pemborong lokal ^[8] ketika Anda sedang dirampok. Kami berada di ekstrem yang lain sekarang – Inventarisasi Just In Case. Isi gudang dengan segala sesuatu yang mungkin kita butuhkan atau dapat kita jual. Ini jelas tidak akan berhasil juga.

Tampaknya aksiomatis bahwa harus ada keseimbangan dalam tingkat persediaan. Beberapa media bahagia antara "kekurangan" dan "kelonggaran" yang bisa, dengan sedikit pemikiran, dicapai. Tingkat harus ditemukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan ketika perusahaan memiliki kebutuhan tersebut. Jalan tengah yang tidak akan membuat perusahaan bangkrut dan tidak berarti bahwa setiap pesanan pelanggan diperlakukan sebagai kejutan total, sehingga memperpanjang waktu tunggu saat pembelian mencoba mendapatkan bahan yang diperlukan. Jalan tengahnya adalah Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Bagian yang sulit adalah menemukannya untuk setiap bisnis karena apa yang berhasil dalam satu situasi, seperti yang diperingatkan Deming, tidak diragukan lagi akan gagal di situasi lain. Setiap perusahaan harus memiliki metode yang dapat digunakan untuk menentukan kebijakan inventarisnya sendiri, sehingga memutuskan berapa banyak inventaris yang benar-benar dibutuhkan.

Kesulitan dalam menemukan metodologi.

Tidak ada obat mujarab untuk masalah inventaris, tidak ada "peluru ajaib", karena inventaris bukanlah masalahnya. Tingkat persediaan yang tidak tepat adalah gejala dari sesuatu yang lain, umumnya kurangnya strategi dan, sangat sering, bahkan tidak berhubungan dengan toko atau gudang. Gejala-gejala ini dapat, dan harus, digunakan untuk mendapatkan akar penyebab masalah dengan cara yang sama seperti seorang dokter akan menggunakan gejala-gejala seperti berguling-guling di tanah, mencengkeram tulang kering, wajah merah, air mata mengalir dan suara keras. berteriak untuk mendiagnosis patah kaki. Dokter yang hanya menyumbat pasien, menderita patah kaki, untuk menghentikan teriakan tidak akan mendapatkan banyak pengulangan. Mungkin? [Ini memang pendekatan yang paling sering diambil untuk menangani inventaris dan "dokter" tampaknya mendapatkan banyak sekali pengulangan bisnis. Hanya perlu beberapa saat untuk mempertimbangkan untuk menanyakan berapa banyak pengguna ERP Kelas A – tidak banyak.]

Kita hidup di zaman "sistem" dan "solusi" sehingga tidak nyaman untuk berpikir bahwa mungkin tidak ada "sistem" untuk mengurangi inventaris, peluru ajaib yang nyata. Memang benar bahwa MRP dan JIT dan sejenisnya selalu mengurangi persediaan, setidaknya secara teori. Pengguna ERP Kelas C mungkin akan melihat penurunan tingkat persediaan yang wajar dengan sedikit keberuntungan, tetapi agar pengurangan itu permanen, ada banyak pekerjaan yang harus dilakukan. JIT juga akan mengurangi persediaan, tetapi agar pengurangan itu nyata, ada lebih dari itu. ^[9] Saat Anda menangani inventaris secara membabi buta atau dengan cara yang cerdik, semua yang Anda buat adalah local optima. Pembelian panik dalam krisis saat ini menciptakan optimal lokal klasik.

Model yang paling valid untuk menunjukkan konsekuensi nyata dari pengurangan inventaris adalah “Sungai Inventaris . yang terkenal ”. Idenya tentu saja Jepang:di barat kita tampaknya telah melupakan nilai cerita dan analogi. Kami ingin melihat segala sesuatu direduksi menjadi silogisme logis. ^[10] Dalam analogi River of Inventory, ketinggian air di sungai mewakili tingkat persediaan dalam bisnis. Tidak perlu banyak keterampilan atau pemikiran untuk mengarungi perahu [bisnis] menyusuri sungai saat air sedang tinggi. “Batu-batuan” semuanya tersembunyi di dasar sungai jauh dari bahaya. "Batu" mewakili hal-hal seperti:

• Penjadwalan yang buruk
• Perputaran dan ketidakhadiran karyawan
• Tingkat memo tinggi
• Praktik pembelian yang buruk
• Pelatihan yang buruk
• Pemeliharaan yang buruk
• Data tidak akurat
• Peninjauan kontrak tidak lengkap
• Metode penghapusan inventaris yang tidak tepat
• Perkiraan buruk
• Kualitas rendah
• Gangguan COVID

Jika permukaan air turun , seperti pada krisis saat ini, maka pilot kapal harus jauh lebih terampil. Pilot harus belajar bagaimana menghindari bebatuan. Sayangnya, bebatuan adalah fakta kehidupan. Dalam industri, menurunkan tingkat persediaan berarti manajemen dan pekerja harus mengatasi “batu karang”. Ada banyak hal yang dapat Anda lakukan untuk mengurangi efek bebatuan tetapi jangan terbuai dengan rasa aman yang salah. Batu-batu tidak pernah hilang, sama seperti akan ada krisis lain setelah COVID:mungkin kerusuhan internasional yang disarankan dalam laporan Dewan Intelijen Nasional, “Global Trends 2040”.? Mesin yang dirawat dengan baik kadang-kadang akan mati, pengiriman terencana terbaik dapat ditahan pada I70 atau diledakkan ke dalam molekul komponennya dengan menabrak tangki bensin, karyawan yang paling setia dapat memiliki bibi kaya yang meninggal meninggalkan cukup uang untuk makan loto di Kepulauan Cayman. ^[11] Perusahaan yang merencanakan batu akan makmur, perusahaan yang mengabaikannya akan membayar harga yang sangat tinggi.

Pada tingkat taktis, JEDI membantu dengan batu karena fokusnya bukan pada inventaris seperti itu, fokusnya adalah pada penyembuhan penyakit yang mendasarinya di mana inventaris yang tidak tepat adalah salah satu gejalanya. Meskipun inventaris, seperti yang telah saya katakan, hanyalah salah satu gejala yang umumnya diperhatikan. Misalnya, akar masalah mungkin parameter yang salah diatur dalam file Master Item dari sistem ERP tetapi siapa yang akan menyadarinya? Segunung persediaan, bagaimanapun, adalah sesuatu yang cenderung membuat orang jatuh dan mengajukan pertanyaan seperti, "Mengapa kita mendapat pasokan beton siap pakai selama 1000 tahun?" ^[12] Sebagai aturan umum, manajemen inventaris item dilakukan lebih baik daripada manajemen inventaris agregat. ^[13] JEDI memperhatikan keduanya karena JEDI beroperasi pada ketiga tingkatan dalam bisnis:strategis, taktis, dan operasional. Ini mempertanyakan praktik perusahaan di semua tingkatan ini. Pada tingkat strategis menanyakan apakah tingkat persediaan berasal dari kebijakan perusahaan yang disengaja. Pada tingkat taktis ia menanyakan apakah kebijakan tersebut telah dilaksanakan. Pada tingkat operasional menanyakan apakah kebijakan yang diterapkan berhasil. Lingkaran ditutup dengan perbandingan hasil yang dicapai dengan hasil yang diharapkan dari kebijakan inventaris yang ditentukan.

---

[1] Rudyard Kipling, “Prajurit dan Pelaut juga”

[2] W. Edwards Deming, “Keluar dari Krisis”, MIT, 1982, halaman 129.

[3] Lebih buruk. Anda pikir Anda memilikinya tetapi tidak dapat menemukannya!

[4] JEDI hanya terhubung secara tangensial ke 'STAR WARS'. Di awal Proyek Rumah Sakit Aljazair, ketika kami sedang membangun kamp untuk para pekerja, kami memiliki 1 televisi dan 1 kaset video – 'STAR WARS'. Kami menontonnya setiap malam – tidak ada lagi yang bisa dilakukan – dan akhirnya bisa menontonnya tanpa suara!

[5] Ini adalah salah satu fakta kehidupan yang hanya bisa dipelajari dengan sungguh-sungguh dari pengalaman pahit. Jika Anda pernah ketinggalan kapal atau mencarter jumbo-jet, rasa malu tidak akan pernah hilang dari Anda TAPI Anda tidak melakukan kesalahan itu lagi!

[6] Steady Eddy adalah seorang sopir truk forklift kenalan saya. Hiburan favoritnya adalah bermain NASCAR di sekitar toko dengan forkliftnya. Kami tidak dapat memahami tingkat kerusakan pada produk jadi sampai kami menangkapnya.

[7] Berapa banyak perusahaan manufaktur yang sebenarnya merupakan perusahaan “pemindahan material”? Komponen utama manufaktur, seperti waktu pindah dan waktu antrian, diabaikan karena kita telah dikondisikan untuk menerimanya. Kami lebih cenderung bekerja untuk mengambil beberapa detik dari proses daripada mengatasi jam menunggu atau waktu antrean yang terkait dengan proses itu.

[8] Istilah slang Inggris Utara untuk polisi.

[9] Studi kasus kehidupan nyata. Perusahaan A memasok film plastik ke Perusahaan B. Perusahaan B membeli dengan pesanan menyeluruh, memberikan A firma 1 bulan, 1 bulan tentatif, 1 bulan konsultasi. Semuanya bekerja. Seorang eksekutif di B skim membaca buku tentang JIT di bandara. Memutuskan untuk menerapkan JIT, berdasarkan pengiriman harian. Mereka menegosiasikan sedikit kenaikan harga dengan A untuk pengiriman harian. A memiliki masalah – pegunungan dan kawasan wisata populer di antara kedua pabrik. A tidak dapat, secara realistis, menjamin pengiriman harian tepat waktu. B menawarkan A penggunaan salah satu gudang mereka yang sekarang kosong dan, karena mereka merasa tidak pantas untuk mengurangi staf gudang, menawarkan untuk mengelola gudang juga. A mengirimkan, seperti sebelumnya, ke gudang B. Staf B membatalkan materi seperti yang diperlukan. Tidak ada yang berubah kecuali A mendapat harga yang sedikit lebih tinggi dan B tidak memiliki persediaan di pembukuan. Itulah yang terjadi ketika Anda mengizinkan seseorang untuk semi-mengimplementasikan sistem tanpa mengukur efektivitasnya. Atau mungkin, itu hanya gejala mengizinkan eksekutif membaca buku di bandara.

[10] Sayangnya silogismenya sering:

Sesuatu harus dilakukan

Ini adalah sesuatu

Karena itu, ayo lakukan.

Penulis, Lynn dan Jay, dalam "Ya, Perdana Menteri" menyebut ini sebagai "logika politisi". Kita yang pernah bekerja di industri akan, bagaimanapun, mengenali proses berpikir. Kami cenderung menyebutnya sebagai "rasa bulan ini" dan tahu bahwa, jika kami tetap diam dan menundukkan kepala, manajemen akan memperkenalkan 'rasa' lain bulan depan.

[11] Tennyson memasukkannya ke dalam “Song of the Lotos-Eaters”:

“Kematian adalah akhir dari kehidupan; ah, kenapa

Haruskah hidup semua bekerja?”

[12] Sayangnya, ini tidak sebodoh kelihatannya. Saya ingat pernah bertanya kepada seorang CFO mengapa dia memiliki kode inventaris untuk beton siap pakai”. Jawabannya, “Agar kita bisa melacaknya di inventaris”, membuatku meragukan kewarasanku sendiri.

[13] Manajemen inventaris agregat berkaitan dengan:

• Alur dan jenis inventaris yang diperlukan
• Pola penawaran dan permintaan
• Peran inventaris dalam organisasi
• Tujuan pengelolaan inventaris
• Biaya yang terkait dengan inventaris.

Manajemen inventaris item adalah tentang:

• Item individu
• Bagaimana item dikontrol
• Bagaimana dan kapan memesan barang