Memperbarui Pusat Distribusi untuk Era Omnichannel Modern
Sepanjang satu dekade terakhir, kebutuhan terhadap pusat distribusi telah mengalami pergeseran besar. Seiring pelanggan semakin berbelanja secara online dan menuntut pengiriman yang lebih cepat, peredagangan ritel dan grosir merasakan tekanan yang semakin berat.
Peredagangan ritel harus mengelola volume toko yang ada sambil menyesuaikan diri dengan perpindahan ke e-commerce langsung yang lebih tinggi. Di sisi lain, grosir sering kali dituntut untuk melakukan dropship atas nama peredagangan ritel langsung ke pelanggan atau toko. Selain itu, sistem perencanaan inventaris dan teknologi mengubah cara produk dipesan dan disimpan. Pergeseran-pergeseran ini telah secara bertahap berkembang, dan sekarang memberikan dampak dramatis pada rantai pasokan.
Sebelum perubahan ini, pusat distribusi umumnya merupakan fasilitas single-channel yang menyimpan dan mengambil barang dalam jumlah besar. Muatan masuk sebagian besar berupa truk pallet penuh atau kontainer muatan lantai. Penyimpanan cadangan terdiri dari pallet penuh yang disimpan dalam rak pallet yang relatif padat; pesanan keluar terdiri dari pemotong karton atau pallet yang efisien, dan tata letak, proses, serta sistem gudang dirancang berdasarkan karakteristik yang sangat spesifik ini.
Pergeseran ke depan 10 tahun, dengan perubahan teknologi dan sosial yang sejalan, kebutuhan pusat distribusi terlihat sangat berbeda. Proses perencanaan lean telah mendorong muatan masuk beralih dari pallet murni untuk mencakup pallet parsial atau mixed-SKU. Perubahan ini tidak hanya mempengaruhi proses penerimaan, tetapi juga telah mengubah kebutuhan untuk mengelola penyimpanan cadangan. Banyak pusat distribusi masih mengambil pesanan besar untuk mendukung saluran tradisional, tetapi telah menambahkan kompleksitas pesanan dari persyaratan langsung-ke-konsumen dan dropship pelanggan. Perusahaan yang mengoperasikan pusat distribusi tradisional di bawah persyaratan baru ini mengalami biaya naik, tantangan kapasitas, masalah layanan, dan risiko kualitas.
Sebagian besar perusahaan telah mencoba menyesuaikan strategi pusat distribusi mereka secara bertahap seiring dengan persyaratan yang berubah. Meskipun ini bisa menjadi rencana yang baik pada saat itu, ini sering menghasilkan hasil jangka panjang yang tidak optimal. Perusahaan mungkin mengalami katalis tertentu yang menyebabkan mereka mundur satu langkah untuk melihat gambaran besar. Ini bisa berupa biaya unit yang melebihi ambang, tingkat layanan yang menurun di bawah target, masalah ruang yang membutuhkan penyimpanan luar lokasi, atau stimulus lain.
Saat mengambil langkah mundur itu, pertanyaan strategis pertama adalah apakah mempertahankan pusat distribusi sebagai operasi multi-channel, atau mempertimbangkan pemisahan saluran menjadi fasilitas terpisah. Jawaban sering ditentukan oleh volume saat ini dan yang diproyeksikan dari saluran tersebut, digabungkan dengan nilai yang dapat diperoleh dari operasi gudang terpisah. Untuk pesanan yang ditujukan ke konsumen akhir, menempatkan pusat distribusi baru di lokasi strategis dapat menghasilkan manfaat di dalam fasilitas, serta menghasilkan pengiriman yang lebih cepat dan lebih hemat biaya ke konsumen.
Jika keputusan diambil untuk melanjutkan dengan pusat distribusi multi-channel, tantangannya adalah bagaimana mengoptimalkan prosedur saat ini untuk memenuhi persyaratan pemrosesan yang sangat berbeda, sambil mempertahankan fasilitas tetap operasional. Perubahan ini dapat dikelompokkan menjadi beberapa kategori, termasuk tata letak fisik, proses dan sistem, serta rencana operasional. Kompleksitas upaya ini seringkali terkait dengan tingkat otomatisasi yang ada dalam pusat distribusi, dengan tingkat yang lebih tinggi meningkatkan biaya dan persyaratan koordinasi.
Perubahan fisik untuk tata letak gudang yang optimal memerlukan analisis terperinci dari kebutuhan operasional saat ini dan yang diproyeksikan, yang diterjemahkan menjadi refinemen tata letak yang diperlukan dalam pusat distribusi. Misalnya, untuk operasi masuk, penilaian karakteristik muatan mungkin menentukan kebutuhan akan loop pengurutan kecil atau ruang lantai yang lebih luas. Untuk penyimpanan cadangan, pemeriksaan mendetail profil inventaris menurut SKU (misalnya, jumlah pallet per SKU) akan menentukan apakah penyesuaian jenis rak atau balok dapat meningkatkan kepadatan dan kapasitas penyimpanan. Untuk operasi keluar, pemeriksaan yang mendalam pada volume unit penanganan keseluruhan mungkin menentukan perubahan pada rute konveyor, titik pengurutan, atau kapasitas alir. Ada banyak area yang dapat dieksplorasi yang dapat menghasilkan manfaat besar atau mengurangi risiko.
Cara terbaik untuk mengungkapkan ketidakefisienan operasional dan peluang untuk ditangani adalah melalui analisis proses lean. Tinjauan proses mendetail dapat mengungkap langkah proses yang tidak diperlukan, tantangan koordinasi dalam aktivitas serah terima, perjalanan tambahan, atau peluang untuk melakukan hal secara berbeda. Salah satu contoh peluang yang sering diabaikan untuk operasi pemotong satuan adalah membatasi pesanan unit tunggal, yang memungkinkan satu asisten untuk menyelesaikan semua tugas pemotong ke dalam hopper dalam satu kali lewat melalui area pemotong. Ini menghasilkan produktivitas signifikan dalam operasi pemotong, dan pesanan unit tunggal kemudian dapat diproses secara individual di stasiun paket downstream.
Biasanya ditentukan oleh tim manajemen lokal, perubahan ini dapat memiliki dampak yang luas. Area fokus termasuk manajemen gelombang keluar, penyeimbangan tenaga kerja, dan program slotting SKU. Beberapa mungkin memerlukan atau mendapatkan manfaat dari investasi dalam alat pelaporan pusat distribusi untuk membantu memberikan visibilitas yang tepat, tetapi imbal baliknya dapat besar sekali setelah refinemen operasional telah disesuaikan. Misalnya, penilaian penyeimbangan tenaga kerja di seluruh tugas fungsional dapat mengungkap sumber daya yang terlalu atau terlalu sedikit digunakan, dengan pelaporan yang ditingkatkan dan rencana strategis yang segera menangani peluang ini untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
Dengan peluang optimasi pusat distribusi terungkap, saatnya untuk menyatukan semuanya menjadi rencana yang koheren. Tim audit Anda harus memprioritaskan peluang berdasarkan biaya dan manfaat untuk menentukan bagaimana merangkaikan perubahan dan mendapatkan quick wins jika memungkinkan, sambil juga melanjutkan langkah strategis yang lebih besar. Tindakan mungkin memerlukan koordinasi yang hati-hati untuk meminimalkan dampak pada operasi, sehingga strategi manajemen perubahan harus dipertimbangkan untuk memastikan inovasi yang lebih signifikan terintegrasi dalam operasi.
Saat prosedur baru diimplementasikan, metrik pusat distribusi akan mulai membaik, dan seluruh staf akan merasakan perbedaannya. Hasil awal kemudian harus digunakan sebagai katalis untuk menjaga pikiran perbaikan berkelanjutan di dalam fasilitas. Hasil akhir yang diinginkan adalah pusat distribusi yang lebih disesuaikan dengan profil bisnis “new normal”, hasil operasional yang mendorong bisnis omnichannel, dan tenaga kerja yang berkomitmen untuk mempertahankan perbaikan berkelanjutan.
Trevor Howard adalah senior director of DC design solutions dengan enVista.
