Dapatkah Pemeliharaan dan Operasi Berdampingan?
Sebagian besar dari kita berasal dari organisasi pabrik tradisional dengan kelompok operasi dan kelompok pemeliharaan dengan supervisor mereka sendiri dan keahlian khusus kerajinan.
Salah satu layanan pos utama Eropa memutuskan pada akhir 1990-an untuk membuat perubahan dalam organisasi pemeliharaan pabrik mereka. Di Layanan Pos A.S. saya sendiri, telah ada pembicaraan selama bertahun-tahun untuk menggabungkan pengawasan operasi dan pemeliharaan dan mengurangi peringkat pengawasan. Mudah untuk mengatakannya, tetapi bagaimana Anda melakukannya? Berhati-hatilah dengan apa yang Anda inginkan.
Mereka bernegosiasi dengan serikat pekerja mereka untuk mengubah kondisi kerja "pengawasan" (perubahan jam, upah dan kondisi kerja dinegosiasikan kewajiban kontrak) untuk menempatkan teknisi peralatan operasi di bawah supervisor operasi. Dalam melakukannya, mereka membagi tenaga kerja kerajinan pemeliharaan dan mendirikan fungsi pendukung pemeliharaan fasilitas pabrik yang terpisah dari fungsi pemeliharaan operasi.
Fungsi fasilitas memiliki tanggung jawab untuk segalanya kecuali peralatan operasi. Itu termasuk gudang, kustodian, HVAC, semua infrastruktur pabrik dan sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi. Estimasi perintah kerja dilakukan oleh perencana fasilitas.
Operasi sekarang memiliki kendali atas mesin mereka sendiri, baik produksi maupun pemeliharaan. Pikirannya adalah untuk membuat tim yang dapat bekerja sama dan mengurangi waktu henti, mengidentifikasi penurunan lebih cepat lebih cepat, dan "menjaga karyawan pemeliharaan tetap terlibat." Di pabrik pemrosesan surat, ada banyak waktu yang dihabiskan oleh personel pemeliharaan untuk "penjaminan area", yang ingin dimanfaatkan oleh operasi.
Dalam artikel sebelumnya, saya membahas "desain proses yang memungkinkan" dan berfokus pada tingkat upaya dan pelatihan yang diperlukan untuk membuat perubahan seperti ini dalam kehidupan masyarakat. Daripada memberi tahu Anda tingkat upaya, saya akan menceritakan beberapa hasilnya:
- Supervisor mengalami masalah dalam berkomunikasi dengan teknisi dan sebaliknya. Supervisor tidak dapat menambah nilai apa pun untuk membantu teknisi saat ada peralatan yang rusak dan juga tidak tahu bagaimana menilai kinerja teknisi.
- Supervisor cenderung mendekati operator dan menghindari teknisi sampai ada yang rusak. Teknisi merasa mereka berada di bawah operator dan merasa tidak dihargai. Hal ini menyebabkan berkurangnya upaya dan kreativitas diskresi karena tidak diakui.
- Jaminan area disalahpahami, dan supervisor merasa tidak nyaman karena terlihat lemah terhadap teknisi dan mendorong operator. Kerjasama antara kedua faksi kurang dari sebelum perubahan besar.
- Para teknisi merasa kehilangan haknya, tidak benar-benar memiliki. Dalam pemeliharaan, mereka memiliki persahabatan, saling mendukung, manajemen yang memperjuangkan mereka dan sebuah rumah.
- Masalah muncul atas perintah kerja yang direncanakan antara teknisi dan estimator, dan antara estimator dan supervisor, dengan supervisor mencoba memahami proses yang sekarang terfragmentasi di mana mereka dulunya adalah dermawan, tetapi sekarang memiliki bagian dalam menyelesaikan perintah kerja.
Ini diterapkan satu pabrik pada satu waktu, dan menjadi jelas bahwa mungkin evaluasi pabrik demi pabrik harus menentukan kesiapan untuk mencoba perubahan ini. Ini menghasilkan keputusan bahwa "satu ukuran tidak cocok untuk semua," dan bahwa mungkin ada dua pendekatan:Meninggalkan beberapa pabrik sebagaimana adanya dan menerapkan struktur baru melalui proses yang dimodifikasi untuk mengatasi pembelajaran dari pabrik sebelumnya. Beberapa tanaman awal kembali. Hal ini juga menjadi bukti bahwa supervisor pemeliharaan yang dilatih ulang mungkin lebih berhasil dalam mengelola tim gabungan antara operator dan teknisi.
Banyak pelajaran dalam cerita ini. Saya percaya bahwa perencanaan untuk perubahan seperti itu harus fokus pada peran masing-masing pemain. Saya percaya dalam membuat orang berjalan secara verbal melalui hari kerja yang khas seolah-olah mereka berada dalam proses baru. Ini harus dilakukan dengan tim dari semua yang terlibat. Hal ini tidak hanya harus dilakukan sejak awal untuk menguji beta suatu konsep, tetapi juga harus dilakukan untuk semua karyawan yang terlibat dalam setiap pemasangan.
Jika Anda mempertimbangkan perubahan apa pun, cerita ini adalah awal yang baik untuk sesi pelatihan yang difasilitasi tentang mengaktifkan perubahan, bersama dengan semua alat desain ulang manajemen proses lainnya yang dihadirkan oleh kualitas dan rekayasa ulang.
