Dapatkah Pemeliharaan dan Operasi Berseberahan? Pelajaran dari Reorganisasi Pabrik Layanan Pos
Secara tradisional, banyak pabrik manufaktur memisahkan operasi dan pemeliharaan menjadi departemen yang berbeda, masing-masing dipimpin oleh superviseur sendiri dan ditempati oleh pengrajin spesialis. Sebuah layanan pos Eropa besar mengurai cetak biru ini pada akhir tahun 1990 dengan menggabungkan fungsi supervisi operasi dan pemeliharaan. United States Postal Service juga telah lama membahas kemungkinan mengkonsolidasikan peran ini untuk menyederhanakan kepemimpinan dan mengurangi jumlah lapisan supervisi.
Menerapkan perubahan ini tidaklah sederhana. Ini memerlukan negosiasi yang hati-hati dengan serikat pekerja untuk menyesuaikan definisi kontrak "supervisi," termasuk pergantian, upah, dan kondisi kerja. Dalam kasus Eropa, serikat kerja setuju untuk mengklasifikasikan ulang teknisi peralatan operasional di bawah payung superviseur operasi, secara efektif menciptakan tim dukungan fasilitas pabrik-wide yang terpisah dari kru operasi-pemeliharaan.
Tim fasilitas mengambil tanggung jawab untuk segala hal yang tidak melibatkan peralatan operasional—ruang penyimpanan, layanan kebersihan, HVAC, infrastruktur pabrik, dan sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi (CMMS). Perencana fasilitas menangani estimasi pesan kerja, sementara sisi operasi mendapatkan kontrol langsung atas mesin produksi dan jadwal pemeliharannya.
Tujuannya adalah untuk membentuk tim lintas fungsi yang dapat mengurangi waktu henti, mendeteksi degradasi dini, dan menjaga staf pemeliharaan tetap terlibat. Di fasilitas pemrosesan surat, di mana personil pemeliharaan menghabiskan waktu yang signifikan untuk "jaminan area," operasi berharap dapat memanfaatkan keahlian tersebut.
Temuan Kunci dari Pilot
- Superviseur kesulitan berkomunikasi secara efektif dengan teknisi, menawarkan sedikit nilai saat perangkat gagal dan kurang memiliki pengetahuan untuk menilai kinerja teknisi.
- Superviseur cenderung memihak operator, menghindari teknisi hingga terjadi kerusakan. Teknisi merasa subordinasi dan tidak dihargai, yang mengakibatkan penurunan upaya diskresioner dan pemecahan masalah kreatif.
- Jaminan area disalahpahami, dan superviseur merasa tidak nyaman tampak longgar terhadap teknisi sambil mendorong operator, yang mengurangi kolaborasi antara kedua kelompok.
- Teknisi merasa terasing, merasa terputus dari persaudaraan, dukungan saling, dan pengadvokasi yang sebelumnya mereka nikmati dalam pemeliharaan.
- Timbulkan ketidakcocokan antara teknisi, penilai, dan superviseur mengenai pesan kerja yang direncanakan, karena superviseur mencoba menavigasi proses terfragmentasi yang pernah mereka awasi.
Pilot diluncurkan satu pabrik sekaligus, mengungkapkan bahwa pendekatan seragam tidak berhasil. Beberapa pabrik kembali ke struktur asli, sementara yang lain menyesuaikan model baru dengan modifikasi berdasarkan pelajaran yang dipelajari. Data menunjukkan bahwa pelatihan ulang superviseur pemeliharaan untuk mengelola tim bercampur dari operator dan teknisi dapat menghasilkan hasil yang lebih baik.
Rekomendasi Strategis
Integrasi yang berhasil bergantung pada definisi masing-masing peran dengan jelas dan memastikan semua anggota tim memahami tanggung jawab mereka dalam alur kerja baru. Satu metode efektif adalah dengan membuat tim melalui hari kerja tipikal dalam struktur yang diusulkan, sehingga mereka dapat mengidentifikasi titik gesekan potensi sejak awal. Latihan ini harus dilakukan sebelum implementasi dan ditinjau secara berkala untuk memperkuat keselarasan.
Saat mempertimbangkan pergeseran struktural seperti ini, mulailah dengan sesi pelatihan terfasilitasi tentang manajemen perubahan dan padankan dengan alat redesign proses dari disiplin kualitas dan reengineering. Sumber daya ini memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk menavigasi kompleksitas manusia dan operasional yang ada dalam penggabungan pemeliharaan dan operasi.
