Menyusun Ulang Downtime: Pendekatan Kolaboratif untuk Pengalokasian dan Analisis

Di banyak industri proses, kerugian downtime sering dialokasikan ke satu departemen—operasi, mekanikal, atau listrik—berdasarkan penilaian subjektif. Pendekatan yang berpusat pada penyalahkan dapat menciptakan konsekuensi yang tidak diinginkan.

Saya ingat pertemuan pagi di pabrik pulp di mana 50 ton produksi hilang karena bocor di siku pipa penolak knotter sekunder. Knotter sekunder adalah tahap akhir pengangkutan lumpur kasar setelah pulp keluar dari digester, di mana kayu chip dimasak menjadi pulp mentah.

Superintendan Operasi: "Pipa penolak adalah peralatan mekanis, jadi ini downtime mekanis."

Superintendan Perawatan: "Maaf, tapi pipa aus karena operator Anda menjalankan tumpukan chip terlalu rendah dan memasukkan banyak kerikil ke dalam sistem. Ini tidak dirancang untuk itu. Kesalahan operasi."

Operasi: "Tapi alasannya adalah konveyor chip ke tumpukan chip terus rusak, jadi tumpukan menjadi sangat rendah sehingga mereka menggores dasar, dan masalah konveyor chip pasti mekanis."

Perawatan: "Konveyor rusak karena operator tidak menjaga galeri konveyor tetap bersih, dan chip terperangkap di bawah drum dan menjatuhkan sabuk. Ini masalah operasi."

Operasi: "Tapi kami tidak dapat membersihkannya karena garis udara yang menyuplai lanca untuk meniup di bawah konveyor karat, dan kami tidak ada udara di sana. Ini mekanis."

Perawatan: "Baik, jadi work order untuk memperbaiki garis udara ada di mana? Kami akan menyelesaikannya besok."

Operasi: "Kami belum mengajukan work order. Saya akan lakukan sekarang."

Titiknya adalah downtime adalah downtime, dan fokus harus pada mencegah masalah agar tidak terulang, bukan pada menyalahkan. Argumen tentang penyalahkan merusak kemitraan operasi-perawatan dan menjadi sangat keras saat angka downtime departemen memasuki program insentif.

Manajer yang bijaksana akan menyadari bahwa akar penyebabnya adalah kurangnya komunikasi antara operasi dan perawatan serta kegagalan untuk mengikuti proses work order, backlog, penetapan prioritas, dan jadwal. Jika program inspeksi mekanis ada, harus ditinjau, terutama untuk celah seperti pipa layanan yang korosi.

Untungnya, ada cara yang lebih baik. Alih-alih menyalahkan, perlakukan downtime sebagai tanggung jawab bersama dari kemitraan operasi-perawatan. Catat semua kerugian terhadap peralatan atau peristiwa yang menyebabkan downtime (misalnya, No. Peralatan 23-4567, Pompa minyak panas No. 3, atau pengiriman bahan baku tertunda oleh sciop kereta api). Kemudian alihkan tanggung jawab untuk tindakan ke departemen yang paling berposisi untuk memulai dan melanjutkan, bahkan jika departemen itu tidak terlibat langsung dalam operasi sehari-hari.

Misalnya, di pabrik pulp di mana pipa fiberglas besar gagal selama startup, akar penyebabnya ditelusuri ke pelatihan operator yang tidak memadai tentang prosedur startup yang benar. Tanggung jawab dialokasikan ke departemen engineering, yang melatih operator tentang dasar-dasar pompa dan pipa serta mengembangkan prosedur operasi standar untuk setiap pompa.

Setelah peristiwa downtime besar, langkah pertama adalah analisis akar penyebab. Ini dapat melibatkan tim kecil pakar atau investigasi yang lebih luas. Manajer harus memastikan pihak yang ditetapkan mengambil tindakan yang diperlukan. Jika tindakan melibatkan pembuatan work order untuk pemeliharaan pencegahan atau korektif atau redesign, manajer juga harus memverifikasi bahwa pekerjaan selesai.

Jika operasi Anda berkualifikasi ISO 9000, perawatan menyediakan alat untuk melacak permintaan tindakan korektif (CAR) dan permintaan tindakan pencegahan (PAR). Jika tidak, gunakan field 'how initiated' dalam database work order—salah satu nilai drop-down dapat 'investigasi'—untuk menangkap semua work order semacam itu. Field 'alasan' dapat mengkategorikan lebih lanjut order investigasi menurut keamanan, operasi, lingkungan, dll.

Ingat, tidak ada yang konstruktif muncul dari menyalahkan. Sementara masalah individu layak mendapatkan perhatian, nilai terbesar berasal dari meningkatkan proses bisnis sehingga budaya penghindaran masalah bertumbuh.