Cara yang Lebih Baik untuk Mengalokasikan dan Menganalisis Waktu Henti

Sebagai bagian dari program peningkatan keandalan, banyak industri proses menetapkan kerugian yang dihasilkan dari setiap waktu henti atau peristiwa produksi yang hilang ke departemen "bertanggung jawab", seperti operasi, mekanik atau listrik. Seringkali alokasi ini didasarkan pada persepsi seseorang tentang siapa yang harus disalahkan, yang dapat memiliki efek negatif yang signifikan.

Saya ingat diskusi berikut pada pertemuan pagi di pabrik pulp. Sekitar 50 ton produksi telah hilang karena kebocoran pada siku pipa penyortiran knotter sekunder. Knotter sekunder adalah tahap terakhir dari pembuangan puing-puing kasar setelah pulp meninggalkan digester dimana serpihan kayu dimasak menjadi pulp mentah.

Pengawas operasi:"Pipa penyortiran adalah bagian dari peralatan mekanis, jadi ini adalah waktu henti mekanis."

Inspektur Pemeliharaan:"Maaf, tapi pipanya aus karena operator Anda menjalankan tumpukan chip terlalu rendah dan menempatkan banyak kerikil ke dalam sistem. Ini tidak dirancang untuk itu. Ini kesalahan operasi."

Operasi:"Tetapi alasannya adalah konveyor chip ke tumpukan chip terus rusak, sehingga tumpukan menjadi sangat rendah sehingga menggores bagian bawah, dan masalah konveyor chip pasti bersifat mekanis."

Pemeliharaan:"Konveyor rusak karena operator tidak menjaga kebersihan galeri konveyor, dan keripik tersangkut di bawah drum dan melepaskan sabuk. Itu masalah operasi."

Operasi:"Tetapi kami tidak dapat membersihkannya karena saluran udara yang memasok tombak untuk meniup di bawah konveyor berkarat, dan kami tidak memiliki udara di sana. Itu mekanis."

Pemeliharaan:"Oke, jadi apa perintah kerja untuk memperbaiki saluran udara? Kami akan melanjutkannya besok."

Operasi:"Kami belum mengirimkan perintah kerja. Saya akan melakukannya sekarang."

Intinya adalah downtime adalah downtime, dan fokusnya harus pada mencegah masalah berulang, bukan siapa yang harus disalahkan. Berdebat tentang menyalahkan mendorong irisan melalui kemitraan operasi/pemeliharaan. Argumen seperti itu merupakan hasil yang tak terhindarkan dari proses menyalahkan dan akan jauh lebih sering (dan lebih keras) jika pengukuran "waktu henti departemen" adalah komponen dari program insentif, yang sering terjadi.

Dalam contoh ini, seorang manajer yang bijaksana akan menyadari bahwa akar penyebab masalah adalah kurangnya komunikasi antara operasi dan pemeliharaan, dan kegagalan untuk mengikuti perintah kerja/backlog/pengaturan prioritas/proses penjadwalan. Jika ada program inspeksi mekanis, program tersebut juga harus ditinjau, terutama jika tidak ada masalah mendasar seperti pipa servis yang terkorosi.

Untungnya, ada cara yang lebih baik. Alih-alih menyalahkan, pendekatan yang jauh lebih positif dan produktif adalah selalu memperlakukan waktu henti sebagai tanggung jawab bersama dari kemitraan operasi/pemeliharaan. Catat semua kerugian terhadap peralatan atau kejadian yang mengakibatkan waktu henti (misalnya, Persamaan No. 23-4567, pompa minyak panas No. 3 atau pengiriman bahan baku yang tertunda karena pemogokan kereta api). Kemudian, tetapkan tanggung jawab untuk tindakan ke departemen dalam posisi terbaik untuk memulai dan menindaklanjuti sehingga masalah tidak akan terulang kembali. Departemen ini bahkan mungkin tidak terlibat langsung dalam operasi sehari-hari.

Misalnya, di pabrik pulp di mana pipa fiberglass besar gagal selama penyalaan, akar penyebabnya ditentukan karena kurangnya pelatihan operator tentang prosedur penyalaan yang benar. Tanggung jawab diberikan kepada departemen teknik untuk melatih operator tentang dasar-dasar sistem pompa dan perpipaan dan untuk mengembangkan prosedur operasi standar untuk menghidupkan setiap pompa.

Setelah peristiwa downtime besar, seringkali tindakan pertama yang diperlukan adalah melakukan analisis akar penyebab. Ini mungkin melibatkan beberapa orang yang berpengetahuan luas atau memerlukan penyelidikan yang ekstensif. Tentu saja, para manajer perlu memastikan bahwa orang-orang yang diberi tanggung jawab untuk mencegah masalah mengambil tindakan yang diperlukan. Jika bagian dari tindakan ini adalah untuk memulai perintah kerja untuk beberapa pemeliharaan preventif atau korektif atau desain ulang, maka perlu juga memastikan bahwa pekerjaan selesai.

Jika operasi Anda memenuhi syarat menurut ISO 9000, termasuk pemeliharaan, menyediakan alat untuk melacak permintaan tindakan korektif (CAR) dan permintaan tindakan pencegahan (PAR). Jika tidak, penggunaan bidang "bagaimana dimulai" di database perintah kerja, di mana salah satu nilai dalam daftar turun bawah adalah "penyelidikan", akan memungkinkan manajer untuk fokus pada semua perintah kerja tersebut. Kolom "alasan" dapat digunakan untuk memisahkan perintah kerja "penyelidikan" lebih lanjut ke dalam keselamatan, operasi, lingkungan, dll.

Ingat, tidak ada hal baik yang datang dari menyalahkan. Ada nilai dalam mengatasi masalah individu, tetapi nilai terbaik dapat dicapai dengan meningkatkan sistem, seperti proses bisnis, sehingga filosofi penghindaran masalah menjadi tertanam dalam budaya organisasi.