Perawatan dan keandalan berkinerja terbaik
Dalam artikel reliabilitas ini, saya akan membahas pengamatan saya tentang apa yang dilakukan organisasi berkinerja terbaik secara berbeda dari organisasi lain. Itu bisa dikatakan dalam satu kata. Organisasi-organisasi ini yang pernah saya tangani mengimplementasikan, sisanya tidak mengimplementasikan. Sebagian besar organisasi menghabiskan lebih banyak waktu untuk merencanakan apa yang harus dilakukan daripada benar-benar melakukannya. Dalam organisasi terbaik, banyak waktu dihabiskan untuk mengembangkan, mendokumentasikan, dan menyepakati apa yang harus dilakukan; tetapi lebih banyak waktu dihabiskan untuk menerapkan rencana keandalan dan pemeliharaan dalam jangka waktu yang lama.
Berapa lama selamanya?
Selama pidato utamanya di konferensi keandalan dan pemeliharaan, teman baik saya John Crowe, wakil presiden di Buckeye Cellulose di Perry, Fla., memberi tahu penonton bahwa dia sekarang tahu berapa lama "selamanya". Pada kunjungan pabrik, seorang karyawan mengatakan kepadanya bahwa, di pabriknya, selamanya adalah delapan minggu. "Begini, John," kata karyawan itu, "Kami memiliki banyak manajer baru selama bertahun-tahun. Semua dari mereka telah memulai program pemeliharaan baru dan mengatakan itu adalah apa yang akan kami lakukan selamanya, tetapi tidak ada program pemeliharaan yang bertahan lebih dari delapan minggu. Jadi, untuk di sini, selamanya adalah delapan minggu.”
Di banyak organisasi, selamanya mungkin 12 minggu atau bahkan setahun. Tiga pemain terbaik yang baru-baru ini bekerja dengan saya masing-masing berada di tahun ke-24, tahun ke-10 dan kesembilan, dari peningkatan konstan dalam program pemeliharaan yang sama. Tanaman ini telah sampai pada titik di mana praktik yang baik dilembagakan sehingga menjadi cara hidup.
Peningkatan berkelanjutan
Pembicara utama lainnya (pada konferensi pemeliharaan industri kertas) adalah Göran Eriksson, pemeliharaan dan teknik manajer AB Korsns di Gävle, Swedia . Dia mempresentasikan proyek yang baru saja selesai dengan fokus pada peningkatan keandalan dan pemeliharaan. Korsnäs dikenal secara internasional karena produk dan kinerjanya. Setelah presentasi Göran, beberapa orang memberi tahu saya bahwa mereka telah mengunjungi Korsnäs dan terkesan, dan mereka bertanya mengapa pabrik semacam itu membutuhkan program perbaikan.
Pengamatan saya di pabrik yang baik adalah bahwa hanya ada garis awal untuk perbaikan, dan tidak ada garis akhir. “Jika Anda berhenti menjadi lebih baik, Anda tidak baik lagi” adalah pernyataan lama dan sangat tepat.
Penyakit mobilitas
Dr. W. Edwards Deming berkali-kali menyatakan bahwa salah satu penyakit paling serius industri Amerika adalah mobilitas manajemen puncak. Manajer baru sama dengan program baru, dan karyawan telah melihat ini terjadi berkali-kali selama bertahun-tahun. Akibatnya, mereka enggan memberikan apa pun kecuali basa-basi yang benar secara politis untuk program baru, bahkan jika manajer baru mengatakan itu akan bertahan selamanya!
Merupakan tantangan bagi manajer baru untuk menembus dinding keengganan karyawan untuk benar-benar mengimplementasikan dan menyelesaikan sesuatu. Ini sangat sulit jika manajer baru telah memegang lebih dari tiga posisi di pabrik yang berbeda dalam empat tahun terakhir dan telah dipromosikan karena hasil yang cepat — tetapi tidak selalu bertahan lama. Jika ini masalahnya, tertulis di dinding bahwa dia tidak akan tinggal lama di pabrik Anda, dan hasil yang cepat harus dihasilkan untuk promosi berikutnya. Hasil jangka pendek yang jelas akan mencakup pemotongan biaya pemeliharaan dengan mengurangi jumlah orang, tetapi tidak mengurangi pekerjaan yang harus dilakukan atau mengatur pekerjaan untuk pelaksanaan yang lebih efisien. Resepnya kemungkinan akan mencakup mengubah organisasi. Jika terpusat, desentralisasi. Kalau sentralisasi, desentralisasi, dan sebagainya.
Penampil terbaik
Pekerja terbaik menyadari bahwa mengubah organisasi tidak dapat dilakukan dengan hasil yang diinginkan kecuali sistem dan proses pemeliharaan penting diterapkan dan dimiliki oleh lini depan rakyat. Jika ini masalahnya, tidak masalah jika Anda memiliki organisasi yang tersentralisasi, terdesentralisasi, atau jenis organisasi lainnya.
Pekerja terbaik memiliki sistem pemeliharaan mereka, termasuk semua proses dalam sistem ini, didokumentasikan dengan baik, dan mereka bekerja terus menerus untuk meningkatkan dan menerapkannya. Manajer baru dan karyawan lain dipekerjakan di tempat yang mereka akan terus bekerja dalam sistem. Saya telah membantu banyak organisasi mengembangkan dan mendokumentasikan sistem dan proses ini, tetapi jangan hubungi saya untuk meminta salinannya, karena itu adalah pekerjaan yang dilakukan organisasi Anda dalam mengembangkan dokumen strategis ini yang penting.
Hasilnya adalah alat penting untuk masa depan, serta implementasi tanpa akhir dan pekerjaan perbaikan berkelanjutan. Ketika Anda secara konsisten mengikuti dan menerapkan strategi ini, dengan semua elemennya, selama tiga sampai lima tahun, 80 persen organisasi Anda mungkin menjadi pengikut yang produktif. Kemudian, Anda akan melihat hasil yang bagus dan berkelanjutan. Memotong jumlah karyawan sebelum Anda menerapkan proses pemeliharaan penting hanya akan menghasilkan penghematan enam hingga 18 bulan dan peningkatan kerugian enam hingga 60 bulan.
Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan wakil presiden konsultan manajemen keandalan dan pemeliharaan untuk IDCON Inc. Tanggung jawab utamanya meliputi pelatihan dan dukungan implementasi untuk pemeliharaan preventif/perawatan penting dan pemantauan kondisi, perencanaan dan penjadwalan, manajemen suku cadang, dan akar penyebab masalah eliminasi. Dia adalah penulis “Standar Pemantauan Kondisi” (volume 1 sampai 3). Ia memperoleh gelar BS di bidang teknik industri dari North Carolina State University dan gelar MS di bidang teknik mesin dari Universitas Lund (Swedia). Hubungi Tor di 800-849-2041 atau email [email protected].
Konsultan Manajemen dalam Keandalan dan Pemeliharaan – IDCON
www.idcon.com
