Mengapa Departemen Pemeliharaan Mundur
Saya beruntung melihat berbagai organisasi pemeliharaan pada tingkat efektivitas yang berbeda. Ini termasuk banyak yang murni reaktif, sedikit yang proaktif, dan massa yang berada di kontinum yang berjalan di antara ekstrem.
Dari pengalaman ini, saya telah mengamati kecenderungan departemen pemeliharaan seperti air karena semuanya cenderung mengalir ke tingkat efektivitas terendah – murni reaktif. Saya tidak mengacu pada fokus jangka pendek atau kebutuhan untuk bereaksi terhadap krisis atau situasi tertentu.
Sebagai gantinya, saya berbicara tentang pergerakan jangka panjang dari sebagian besar departemen pemeliharaan selama bertahun-tahun, terutama saat mereka beralih dari manajer ke manajer, menjadi semakin tidak efektif.
Ini bukan untuk merendahkan profesional perawatan mana pun. Ada banyak departemen pemeliharaan efektif yang menjaga situs mereka tetap berjalan dengan biaya yang efektif dan memberikan keuntungan strategis bagi bisnis mereka dari keandalan dan keunggulan biaya yang mereka suplai.
Namun, saya juga menemukan beberapa organisasi pemeliharaan yang saat ini berkinerja buruk yang di masa lalu baik atau bahkan hebat. Dalam program ini, Anda sering menemukan fosil praktik dan metode baik yang telah ditinggalkan.
Sepertinya tidak ada yang mengerti mengapa departemen berubah, tetapi mereka yang berada dalam pemeliharaan saat perubahan terjadi tahu bahwa itu terjadi. Yang cukup menarik, personel proses yang berada di sekitar pada waktu yang sama tampaknya jarang menyadari bahwa telah terjadi perubahan. Pergeseran ke perawatan reaktif ini tidak hanya terjadi pada situs atau industri, tetapi merupakan hal yang biasa, seperti air yang selalu mengalir ke tingkat terendah.
Sejumlah faktor yang berkontribusi memperburuk tekanan terus-menerus pada kinerja pemeliharaan bersama dengan beberapa penyebab signifikan. Saya yakin jika Anda menyatukan sekelompok profesional pemeliharaan, mereka dapat menghabiskan waktu berjam-jam untuk membicarakan pengalaman pribadi mereka dengan masing-masing hal ini.
Namun demikian, Anda harus menyadari bahwa faktor-faktor ini juga hadir ketika departemen pemeliharaan berada di puncaknya, jadi mengapa trennya menurun? Saya berharap saya bisa memberikan bukti ilmiah untuk mendukung ini, tetapi sampai saat ini saya hanya memiliki kemampuan untuk mengumpulkan bukti anekdot, membuat pengamatan pribadi, dan mengumpulkan data dari ingatan yang tidak lengkap dan sering cacat dari mereka yang karirnya telah naik turun. departemen tertentu.
Dari database yang dapat diperdebatkan ini, tampak bahwa satu-satunya kontributor paling signifikan bagi keberhasilan akhir departemen pemeliharaan adalah manajer departemen. Manajer pemeliharaan memiliki pengaruh yang lebih besar pada departemen mereka daripada manajer produksi atau bahkan manajer pabrik terhadap kelompok mereka.
Sebelum manajer pemeliharaan mulai menyalahkan diri sendiri, mereka juga harus menyadari bahwa kegagalan akhir departemen pemeliharaan paling signifikan disebabkan oleh penyebab yang sama.
Bukan hanya kepribadian yang kuat yang dibutuhkan di pucuk pimpinan pemeliharaan, karena kepemimpinan sebagian besar departemen sudah memenuhi persyaratan ini. Pemimpin yang luar biasa harus didasarkan pada filosofi pemeliharaan dan memahami bagaimana mereka berinteraksi. Mereka harus tahu bahwa transisi dari perawatan reaktif ke proaktif adalah perjalanan yang harus dilalui semua level.
Mereka juga perlu menyadari bahwa pola pikir dan strategi pemeliharaan berbeda, dan dalam beberapa kasus memerlukan reaksi sebaliknya. Mereka harus mengetahui nilai dari berbagai praktik dan metode sehingga mereka dapat mengikuti strategi jangka panjang dengan benar sambil membuat pengorbanan yang diperlukan untuk mengelola operasi sehari-hari.
Selain itu, mereka harus melawan kecenderungan orang-orang mereka sendiri dan bahkan mungkin diri mereka sendiri ketika mereka menikmati kegembiraan menjadi pahlawan yang membuat garis putus-putus kembali.
Disinilah inti permasalahan terjadi. Memahami pemeliharaan hampir tidak umum seperti yang dipikirkan banyak orang. Ini tidak sama dengan memiliki bakat mekanik atau mengetahui cara memperbaiki sesuatu. Ada orang yang memahami filosofi pemeliharaan dengan baik dan tahu bagaimana menerapkannya, tetapi mereka adalah minoritas.
Pengetahuan mereka, dalam banyak kasus, telah dikumpulkan dari berbagai koleksi sumber, seperti publikasi perdagangan, seminar, diskusi dengan profesional lain, pameran dagang, dan informasi dari konsultan.
Banyak individu telah mengumpulkan pengetahuan yang diperlukan dengan cara ini, dan ini bukan tugas yang mustahil, tetapi juga bukan jalan yang jelas atau dilalui dengan baik. Sebaliknya, ini adalah cara yang serampangan untuk memperoleh pengetahuan yang diperlukan. Bahkan ada unsur keberuntungan, apakah seseorang akan terpapar pada semua konsep yang benar untuk dapat mengembangkan pemahaman yang bisa diterapkan.
Ini berarti bahwa tidak hanya dibutuhkan kecerdasan dan keingintahuan untuk menjadi manajer pemeliharaan yang berbakat yang dapat menciptakan dan memelihara departemen yang unggul, tetapi juga membutuhkan tingkat keberuntungan untuk mendapatkan informasi yang benar. Dari pengalaman saya, hampir tidak ada cukup banyak orang yang dapat menempuh jalan ini dan mempelajari keahlian manajemen pemeliharaan dibandingkan dengan jumlah orang yang benar-benar dibutuhkan di lapangan.
Dalam banyak hal, departemen pemeliharaan di sebagian besar lokasi setara dengan kontraktor pihak ketiga. Pemeliharaan diperlakukan secara berbeda dari kelompok produksi, dan tujuan pemeliharaan sering kali diukur secara berbeda.
Dalam setiap pertemuan manajemen lokasi, mereka yang memiliki pengalaman pemeliharaan biasanya kalah jumlah 10 banding 1 atau lebih oleh mereka yang hanya memiliki pengalaman produksi, yang berarti bahwa geladak tidak sesuai dengan pemeliharaan. Yang mengkhawatirkan dari situasi ini adalah bahwa grup produksi biasanya akan membuat keputusan perekrutan untuk pemimpin pemeliharaan meskipun produksi tidak memahami pemeliharaan.
Dalam kasus terburuk, produksi percaya bahwa siapa pun dengan gelar teknik dapat menjalankan pemeliharaan atau bahwa siapa pun yang pandai berbicara dan tahu cara memperbaiki pompa dapat melakukan pekerjaan itu. Meskipun banyak profesional pemeliharaan mungkin berpikiran sama, saya tidak yakin keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi manajer pemeliharaan yang baik dapat dicantumkan dengan begitu ringkas.
Inilah alasan utama mengapa departemen pemeliharaan yang berfungsi dengan baik sulit untuk dipelihara. Ketika manajer yang memiliki kecerdasan dan pengetahuan untuk mengembangkan departemen yang luar biasa pindah, kemungkinan besar mereka akan digantikan oleh seseorang yang tidak memiliki tingkat pemahaman yang sama.
Dalam kebanyakan kasus, tidak masalah jika penggantinya berasal dari dalam atau luar departemen. Penggantinya mungkin cerdas dan mampu, tetapi dia tidak akan memiliki pengetahuan yang diperlukan. Pada titik ini, pergeseran menuju pemeliharaan reaktif dimulai, dan begitu dimulai, tampaknya akan mengambil momentum saat bergerak. Satu hal yang saya yakini adalah bahwa pemeliharaan reaktif muncul dan berlanjut dengan sendirinya.
Manajer pemeliharaan yang dapat menjadikan departemennya sebagai keunggulan strategis bagi perusahaan, bukan hanya pusat biaya variabel terbesar, harus terus bekerja untuk mempelajari keahlian mereka. Banyak yang salah mengartikan "mempelajari keahlian" sebagai arti bahwa mereka memahami peralatan.
Meskipun pengetahuan peralatan itu penting, tidak sepenting memahami hal-hal lain, seperti apa program pemeliharaan preventif yang baik dan bagaimana menjaganya agar selalu hijau, bagaimana mengatur sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi, bagaimana mengembangkan departemen sehingga menjadi tidak tergantung pada pengetahuan spesifik individu, bagaimana teknologi prediktif berinteraksi dan kapan teknologi tersebut layak diterapkan, perbedaan antara filosofi pemeliharaan, pentingnya pelatihan yang tepat, dan bagaimana tujuan departemen tidak sama dengan tujuan tukang reparasi .
Berikut ini bukanlah daftar lengkap dari tekanan yang mendorong departemen pemeliharaan untuk berubah menjadi reaktif, melainkan hal-hal yang telah menjadi faktor dalam kejatuhan yang telah saya saksikan. Mereka tidak dalam urutan tertentu.
Produksi Adalah Raja
Memang benar bahwa produksi adalah raja, tetapi ini tidak boleh ditafsirkan karena grup ini selalu mendapatkan apa yang mereka inginkan. Terlalu sering produksi menempatkan kemanfaatan jangka pendek di depan kesuksesan jangka panjang. Ketidakmampuan untuk menghentikan produksi pada waktu atau cara yang terkendali menyebabkan perbaikan yang lebih mahal, lebih lama dan seringkali kurang efektif dengan biaya akhir yang jauh lebih tinggi untuk hasil produksi.
Kurang Sabar
Jika departemen pemeliharaan dapat berubah dalam satu hari dari sepenuhnya reaktif menjadi melakukan semuanya dengan benar, masih perlu waktu bertahun-tahun agar hasilnya benar-benar terlihat. Banyak peristiwa awal untuk kegagalan telah terjadi, dan hasilnya akan muncul untuk sementara waktu. Hal ini membuat orang meragukan efektivitas perubahan arah yang positif dan kembali ke metode lama yang sudah dikenal.
Personil Pemeliharaan
Dorongan utama menuju pemeliharaan reaktif murni datang dari orang-orang yang menjadi teknisi pemeliharaan. Mereka memilih bidang mereka biasanya karena mereka telah bekerja dengan tangan mereka dan pandai memperbaiki sesuatu. Ada gosoknya. Mereka pandai memperbaiki sesuatu, dan itulah sebabnya mereka menjadi pekerja pemeliharaan.
Ada kepercayaan bahwa karena mereka mengembangkan keterampilan mereka dengan memperbaiki sesuatu, inilah yang dilakukan orang-orang pemeliharaan – mereka memperbaiki sesuatu. Sayangnya, meskipun kemampuan untuk memperbaiki sesuatu merupakan kompetensi penting dalam pemeliharaan, hal itu tidak boleh menjadi fokus utama.
Sistem Penghargaan
Ada sistem penghargaan yang berbeda untuk pemeliharaan daripada yang ada untuk kelompok produksi atau proses. Seorang manajer produksi yang menjaga produksi berjalan lancar dipandang melakukan pekerjaan dengan baik. Manajer pemeliharaan yang menjaga agar pabrik tetap berjalan dengan lancar dan menghindari masalah besar dianggap tidak memiliki banyak tantangan yang sulit untuk dihadapi.
Mengapa seseorang tidak ingin menjadi ksatria putih di dunia seperti ini? Pertimbangkan konsekuensi politik. Anda mendapatkan lebih banyak pemberitahuan positif untuk membangun jembatan baru daripada memelihara yang sudah ada, meskipun memelihara jembatan lama akan jauh lebih murah.
Keterampilan Pengrajin Pemeliharaan yang Terbatas dan Tidak Merata
Ini telah menjadi masalah yang jauh lebih besar selama 25 tahun terakhir. Orang yang memahami peralatan dan memiliki kemampuan untuk memeliharanya tidak tersedia seperti dulu. Mayoritas orang pemeliharaan harus dilatih, dan banyak dari ini dicapai melalui pembelajaran di tempat kerja. Sayangnya, banyak dari pembelajaran ini tidak memiliki kualitas atau arus tertinggi, yang mengarah ke waktu rata-rata yang lebih pendek antara kegagalan dan karenanya filosofi yang lebih reaktif.
