Tingkatkan Efisiensi: Ukur Semua Untuk Mengurangi Waktu yang Terbuang

“RPM” biasanya berarti rotations per minute, tetapi di Wedge Manufacturing, ini juga berarti “menghapus bagian dari mesin.” Ini adalah salah satu dari berbagai potensi sumber waktu terbuang yang diteliti oleh job shop di Birmingham, Alabama setiap hari.

Spacer dengan diameter sekecil 0,063 inci dan tebal 0,003 inci yang dipesan pada lathe menghasilkan waktu RPM yang sangat tinggi. Bagian-bagian tersebut hilang di dalam chip, sehingga sulit bagi operator untuk menemukan dan mengambilnya. Mengidentifikasi masalah ini sebagai sumber waktu terbuang yang signifikan memfokuskan perhatian bengkel pada
menerapkan solusi. Obat khusus yang ditemukan bengkel adalah lean manufacturing klasik—sederhana tetapi efektif. Bengkel memotong wadah plastik sesuai ukuran dan memasangnya di bawah tool slide lathe, di mana mesin dapat memajukannya ke posisi tepat ketika spacer sedang dipotong.

Selain langkah “RPM” ini, Wedge juga mempertimbangkan berbagai langkah lain dalam proses—termasuk memeriksa bagian, berkomunikasi dengan engineering, dan mendapatkan alat. Sembilan langkah proses umum diteliti semuanya (meskipun daftar spesifik tertolak perbaikan yang sering). Waktu yang dihabiskan setiap langkah ini diteliti setiap hari oleh—secara literal—setiap karyawan lantai produksi. Setiap sore pukul 5.30, staf bengkel berkumpul di depan papan tulis di mana angka-angka ini dimasukkan untuk pekerjaan mesin hari itu.

Tidak ada dosa untuk waktu yang tidak dihabiskan untuk membuat bagian yang baik. Job shop tidak selalu memiliki beban kerja harian yang konstan. Namun, ada pemeriksaan untuk melihat di mana waktu terbesar terbuang. Tanpa produk standar yang memberikan ukuran standar untuk mengidentifikasi kerugian ini, “accountability board” ini adalah solusi terbaik yang ditemukan bengkel untuk mengidentifikasi cara yang tepat untuk membuat proses lebih baik.

Dan papan itu telah bekerja. Menghabiskan waktu setiap hari hanya untuk bertemu dan berbicara mungkin tampak seperti kehilangan waktu sendiri, tetapi rapat harian telah terbukti menjadi salah satu disiplin yang paling konsisten produktif yang diterapkan bengkel. Pertemuan harian ini memungkinkan semua orang melihat dengan jelas di mana ketidakefisienan terjadi, alih-alih membiarkan setiap karyawan sendiri menebak apakah waktunya digunakan dengan baik. Mengumpulkan semua orang juga mengumpulkan pengalaman dan wawasan, menyediakan cara mudah bagi karyawan untuk menawarkan solusi terhadap tantangan yang dihadapi karyawan lain.

Kolom pada papan yang mengukur sukses diberi label sederhana “%.” Ini adalah total waktu yang dihabiskan untuk memproduksi bagian yang baik sebagai persentase dari total waktu yang tersedia pada setiap mesin untuk hari itu. Tujuan bengkel adalah untuk melihat persentase ini terus naik. Meskimpian impian awal untuk mendapatkan angka dalam 90-an telah terbukti sulit untuk dicapai, bengkel rutin mencapai 70 sekarang. Tanpa papan untuk menunjukkan secara spesifik cara menjadi lebih baik setiap hari, angka akan tetap jauh di bawah 50, mungkin tanpa bengkel menyadari bahwa mereka mendapatkan pengembalian waktu yang sangat rendah. Dalam proses yang tidak efisien, aktivitas sibuk menyamar sebagai produktivitas—sedangkan proses lean berhasil dengan membuat produktivitas itu mudah.

Going Solo

Ide bahwa lean manufacturing tidak berlaku untuk job shop adalah gagasan yang sangat ironis bagi Wedge, karena produsen ini tidak menerapkan lean sampai menjadi job shop.

Bengkel dimulai sebagai departemen IMS, Integrated Medical Systems—perusahaan di Birmingham yang menyediakan, di antaranya, perbaikan alat bedah. Tidak puas dengan beberapa pekerjaan pemesinan yang diterima dari pemasok, IMS mendirikan bengkel mesinnya sendiri. Pada awalnya bengkel itu terdiri dari hanya sebuah machining center dan sebuah Mazak Integrex multitasking machine, dengan dua karyawan untuk mengoperasikannya.

Tidak ada kebutuhan mendesak untuk lean saat itu. Dua karyawan dapat tetap berkomunikasi terus-menerus dan dengan mudah melihat langkah-langkah yang harus diambil untuk menyelesaikan persyaratan pekerjaan hari itu. Dua mesin juga mudah dijadwalkan secara langsung.

Tetapi jumlah mesin dan orang bertambah, dan yang lebih penting, IMS melihat kesempatan untuk menghasilkan pendapatan dengan menjual layanan pemesinan secara eksternal. Departemen dipisahkan dan dipindahkan, membuka sebagai Wedge Manufacturing pada tahun 2007. Keahliannya adalah bagian presisi kecil.

Hari ini ada 14 karyawan dan 10 mesin CNC, terdiri dari dua machining center, dua mesin Integrex, satu lathe Swiss-type, tiga lathe lainnya, dan dua mesin EDM. Alih-alih terkomitmen pada satu pelanggan internal, bengkel sekarang memiliki sekitar sepuluh pelanggan selain pemilik korporatnya.

Saat Brian Jones dipekerjakan sebagai manajer umum Wedge, ia membawa latar belakang lean dari pekerjaannya untuk produsen lain. Salah satu langkah pertama yang diambilnya adalah mengirim semua karyawan ke pelatihan “Lean 101” satu hari yang diadakan oleh Auburn University—agar seluruh staf memiliki pemahaman bersama tentang tujuan lean dan disiplinnya. Perubahan yang segera mengalir dari instruksi ini mengilustrasikan bagaimana istilah “lean” sebenarnya adalah sejenis kelalaian nama, karena bengkel menambahkan sumber daya sejumlah besar seperti menguranginya.

Sebagai contoh, collet dibeli dengan maksud menghemat waktu. Setiap mesin turning mendapat satu set lengkap collet sehingga operator tidak perlu mencarinya. Tetapi kemudian, kunci Allen dikurangi—juga dengan maksud menghemat waktu—dengan setiap mesin tidak memiliki satu set lengkap, melainkan hanya kunci yang dapat digunakan pada mesin itu.

Even More Visual

Perubahan proses lainnya telah dihasilkan dari diskusi harian karyawan di sekitar papan. Salah satu yang paling signifikan di antaranya adalah papan tulis kedua yang sekarang meringkas pekerjaan mendatang untuk setiap mesin. Dengan ketersediaan informasi ini dengan cara yang sangat terlihat, karyawan dapat menggunakan momen luang yang tidak terdugang dengan lebih efektif. Dengan satu pandangan, karyawan sekarang dapat mulai memikirkan pekerjaan yang akan dijalankan berikutnya. Sementara pekerjaan saat ini berjalan, mereka dapat memeriksa travelers dan setup sheets yang disimpan di rak di dekat papan tulis dan mulai mengumpulkan alat, gage, dan sumber daya lainnya yang diperlukan untuk memulai pekerjaan pada mesin tersebut ketika mesin tersebut bebas.

Membuat proses mudah melalui inovasi seperti ini pada akhirnya menambah kapasitas karena waktu karyawan dan waktu mesin tidak lagi terbuang pada ketidakefisienan. Dengan demikian, beberapa penghematan yang paling signifikan dari lean manufacturing di Wedge terkait pada pengeluaran yang tidak pernah perlu dilakukan. Bengkel sebelumnya berpikir mungkin membutuhkan lebih banyak peralatan untuk memenuhi permintaan selama tahun pertama sebagai job shop, atau lebih banyak karyawan, tetapi ia menemukan kapasitas dengan menjadi lebih baik.

Sekarang, ketika peralatan baru dan karyawan baru datang, bengkel akan menambahkan mereka dengan persyaratan yang lebih baik. Saat bisnis berkembang hingga titik sumber daya baru ini diperlukan, perhatian bengkel terhadap lean akan memungkinkannya untuk menggunakan jauh lebih cerdas daripada yang bisa dilakukan sebaliknya. Berkat perhatian harian terhadap seberapa baik proses yang ada berjalan, Wedge akan dapat mencapai nilai yang lebih besar dari langkah-langkah yang diambil untuk membangun pada proses-proses tersebut di masa depan.