Jika Anda Ingin Meningkatkan Sesuatu, Ukurlah

"RPM" biasanya berarti rotasi per menit, tetapi di Wedge Manufacturing, itu juga berarti "melepaskan bagian dari mesin." Ini adalah salah satu dari berbagai sumber potensi waktu yang hilang yang dipelajari oleh bengkel kerja Birmingham, Alabama setiap hari.

Spacer berdiameter 0,063 inci dan tebal 0,003 inci yang dikerjakan pada mesin bubut memang menghasilkan waktu RPM yang tinggi. Bagian-bagiannya hilang dalam keripik, sehingga sulit bagi operator untuk menemukan dan mengambilnya. Mengidentifikasi masalah ini sebagai sumber nyata dari waktu yang hilang memfokuskan perhatian toko pada
menerapkan solusi. Obat khusus yang ditemukan toko adalah lean manufacturing klasik—sederhana namun efektif. Toko memotong wadah plastik sesuai ukuran dan menguncinya di bawah slide alat bubut, di mana mesin dapat memajukannya ke posisinya tepat saat spacer sedang dipotong.

Selain langkah “RPM” ini, Wedge juga mempertimbangkan berbagai langkah proses lainnya— termasuk memeriksa bagian, berkomunikasi dengan teknik, dan memperoleh alat. Sembilan langkah proses umum dilacak secara keseluruhan (meskipun daftar spesifik sering mengalami penyempurnaan). Waktu yang dibutuhkan setiap langkah ini dipelajari setiap hari oleh—secara harfiah—setiap karyawan lantai toko. Setiap sore pukul 5:30, staf toko berkumpul di depan papan tulis di mana angka-angka ini dimasukkan untuk pekerjaan mesin hari itu.

Tidak ada kesalahan untuk waktu yang tidak dihabiskan untuk membuat bagian yang bagus. Toko pekerjaan tidak selalu menikmati beban kerja harian yang konstan. Namun, ada pengawasan untuk melihat di mana waktu paling lama hilang. Tanpa produk standar untuk memberikan ukuran standar untuk mengidentifikasi kerugian ini, "papan akuntabilitas" ini adalah solusi terbaik yang ditemukan toko untuk mengidentifikasi cara yang tepat untuk membuat proses menjadi lebih baik.

Dan dewan telah bekerja. Meluangkan waktu setiap hari hanya untuk bertemu dan berbicara mungkin tampak seperti kehilangan waktu itu sendiri, tetapi pertemuan harian telah terbukti menjadi salah satu disiplin produktif yang paling konsisten yang telah diterapkan oleh toko. Pertemuan harian ini memungkinkan semua orang melihat dengan jelas di mana ketidakefisienan terjadi, daripada membiarkan setiap karyawan sendirian untuk menebak apakah waktunya digunakan dengan baik. Mengumpulkan semua orang juga mengumpulkan pengalaman dan wawasan, memberikan cara mudah bagi karyawan untuk menawarkan solusi atas tantangan yang dihadapi karyawan lain.

Kolom di papan yang mengukur keberhasilan hanya diberi label “%”. Ini adalah total waktu yang dihabiskan untuk memproduksi suku cadang yang baik sebagai persentase dari total waktu yang tersedia pada setiap mesin untuk hari itu. Tujuan toko adalah untuk melihat persentase ini terus meningkat. Sementara impian awal untuk mendapatkan angka di tahun 90-an telah terbukti sulit untuk dicapai, toko ini secara rutin mencapai 70 sekarang. Tanpa dewan untuk menunjukkan secara spesifik bagaimana menjadi lebih baik setiap hari, angkanya malah akan tetap jauh di bawah 50, mungkin tanpa toko menyadarinya mendapatkan pengembalian yang rendah pada waktunya. Dalam proses yang tidak efisien, aktivitas sibuk menyamar sebagai produktivitas—sedangkan proses lean berhasil dengan membuat produktivitas itu mudah.

Berjalan Sendiri

Gagasan bahwa lean manufacturing tidak berlaku untuk job shop adalah gagasan yang sangat ironis bagi Wedge, karena pabrikan ini tidak menerima lean sampai menjadi job shop.

Toko dimulai sebagai departemen IMS, Sistem Medis Terpadu—perusahaan Birmingham yang menyediakan, antara lain, perbaikan instrumen bedah. Tidak puas dengan beberapa pekerjaan permesinan yang diterimanya dari pemasok, IMS mendirikan bengkel mesinnya sendiri. Awalnya toko itu hanya terdiri dari pusat permesinan dan mesin multitasking Mazak Integrex, dengan dua karyawan untuk menjalankannya.

Tidak ada kebutuhan mendesak untuk lean saat itu. Dua karyawan dapat tetap berkomunikasi terus-menerus dan dengan mudah melihat langkah-langkah apa yang harus mereka ambil untuk menyelesaikan persyaratan kerja hari itu. Dua mesin juga mudah dijadwalkan dengan cepat.

Namun jumlah mesin dan orang bertambah, dan bahkan lebih signifikan lagi, IMS melihat peluang untuk memperoleh pendapatan dengan menjual layanan permesinan secara eksternal. Oleh karena itu, departemen tersebut dipisahkan dan dipindahkan, dibuka sebagai Wedge Manufacturing pada tahun 2007. Spesialisasinya adalah suku cadang presisi kecil.

Saat ini ada 14 karyawan dan 10 mesin CNC, terdiri dari dua mesin bubut, dua mesin Integrex, satu mesin bubut tipe Swiss, tiga mesin bubut lainnya dan dua mesin EDM. Alih-alih berkomitmen hanya untuk satu pelanggan internal, toko sekarang memiliki sekitar selusin pelanggan selain pemilik perusahaan.

Ketika Brian Jones dipekerjakan sebagai manajer umum Wedge, dia membawa latar belakang lean dari pekerjaannya untuk pabrikan lain. Salah satu langkah pertama yang dia ambil adalah mengirim semua karyawan ke pelatihan "Lean 101" yang diadakan oleh Universitas Auburn—hanya agar seluruh staf memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan lean dan disiplinnya. Perubahan yang segera mengalir dari instruksi ini menggambarkan bagaimana istilah "lean" sebenarnya adalah sesuatu yang keliru, karena toko menambahkan sumber daya sebanyak itu mengambilnya.

Collet dibeli untuk menghemat waktu, misalnya. Setiap mesin bubut memiliki set collet yang lengkap sehingga operator tidak perlu mencarinya. Namun kemudian, kunci pas Allen dikurangi—juga untuk menghemat waktu—dengan setiap mesin tidak memiliki satu set lengkap, melainkan hanya kunci pas yang dapat digunakan pada mesin tersebut.

Bahkan Lebih Visual

Perubahan proses lainnya telah dihasilkan dari diskusi harian karyawan di sekitar dewan. Salah satu yang paling signifikan adalah papan tulis kedua yang sekarang merangkum pekerjaan yang akan datang untuk setiap mesin. Memiliki informasi ini tersedia sedemikian rupa telah memungkinkan karyawan untuk menggunakan waktu luang mereka yang tidak direncanakan secara lebih efektif. Sekilas, karyawan sekarang dapat mulai memikirkan pekerjaan yang akan mereka jalankan selanjutnya. Saat pekerjaan saat ini sedang berjalan, mereka dapat memeriksa pelancong dan lembar pengaturan yang disimpan di rak dekat papan tulis dan mulai merakit alat, pengukur, dan sumber daya lain yang diperlukan untuk mulai mengerjakan pekerjaan itu saat mesin menjadi bebas.

Mempermudah proses melalui inovasi seperti ini pada akhirnya menambah kapasitas karena waktu karyawan dan waktu mesin tidak lagi hilang karena inefisiensi. Jadi, beberapa penghematan paling signifikan dari lean manufacturing di Wedge berhubungan dengan pengeluaran yang tidak pernah harus dilakukan. Toko tersebut sebelumnya berpikir bahwa mereka mungkin membutuhkan lebih banyak peralatan untuk memenuhi permintaannya selama tahun pertama sebagai bengkel kerja, atau lebih banyak karyawan, tetapi ternyata kapasitasnya justru bertambah dengan menjadi lebih baik.

Sekarang, ketika peralatan baru dan karyawan baru datang, toko akan menambahkannya dengan persyaratan yang lebih baik. Ketika bisnis berkembang ke titik di mana sumber daya baru ini dibutuhkan, perhatian toko terhadap lean akan memungkinkannya untuk mempekerjakan mereka jauh lebih berpengetahuan daripada yang seharusnya. Berkat perhatian hariannya pada seberapa baik kinerja proses yang ada, Wedge akan dapat mewujudkan nilai yang lebih besar dari langkah-langkah yang diperlukan untuk membangun proses tersebut di masa depan.