Memikir Kembali Manajemen Inventaris: Strategi Modern untuk Produsen
Strategi rantai pasok inovatif yang tampak begitu sempurna disesuaikan dengan pola pembelian saat ini ternyata membawa risiko yang jauh lebih besar daripada yang pernah dibayangkan penciptanya.
Ambil pengiriman just-in-time bagian ke lantai pabrik. Sebagai cara untuk mengurangi inventori yang ada dan meringankan beban klasik pada neraca, JIT terlihat bagus di kertas. Memang, strategi ini telah menghasilkan tingkat efisiensi yang jauh lebih tinggi di pabrik dan garis pasokan, terutama ketika dikombinasikan dengan konsep Lean untuk menghilangkan pemborosan. Namun apa yang terjadi ketika pabrik mati, pemasok gagal, atau permintaan produk tiba-tiba meledak? Operasi ringan inventori memiliki buffer stok yang sangat sedikit, atau sumber pasokan alternatif, untuk diandalkan.
Konsekuensi yang tidak disengaja sama dapat menyerang strategi ritail yang telah berkomitmen pada perluasan jenis produk, menawarkan konsumen beragam ukuran, warna, gaya dan bahan yang membuat pusing. Hasilnya adalah rantai pasok yang sangat kompleks yang jauh lebih rentan terhadap perpindahan mendadak dalam permintaan atau gangguan dalam aliran produk.
Sekarang tambahkan pandemi global, yang menyebabkan penutupan pabrik secara spasmodis, kegagalan pemasok, lonjakan permintaan untuk beberapa produk dan penurunan untuk yang lainnya, dan semua rencana terencana itu tiba-tiba sia-sia. “Produsen tidak dapat mensinkronkan basis pasokan mereka untuk mendapatkan bagian yang tepat saat mereka membutuhkannya,” kata Richard Lebovitz, presiden dan chief executive officer di LeanDNA, vendor perangkat lunak untuk analitik dan manajemen inventori.
Di antara dampak jatuh dari pandemi coronavirus adalah gangguan besar pada tenaga kerja. Produsen yang kembali ke kecepatan membutuhkan pekerja di lantai pabrik. Pada saat yang sama, mereka kesulitan untuk mengkoordinir operasi dengan karyawan yang terus bekerja dari jarak jauh, sehingga sulit untuk mensinkronkan produksi fisik dengan perencanaan dan pengadaan. Akibatnya, “ruang perang” yang disiapkan perusahaan pada saat krisis mengalami kesulitan untuk berfungsi.
Saat garis pasokan macet, inventori menumpuk di pabrik, yang tidak lagi memiliki ruang atau sumber daya untuk menyimpan jumlah besar komponen dan bagian. Namun ketersediaan satu item yang tidak tersedia, tidak seberapa kecil, dapat menghentikan produksi. Penting bagi pabrik untuk memperoleh visibilitas pasokan hulu, lalu memprioritaskan produksi apa yang paling dibutuhkan pembeli pada setiap momen. Begitu banyak yang sebelumnya tampak terjamin — penjadwalan produksi, pemanfaatan mesin, tingkat min-max, stok aman — sekarang telah menjadi cair.
Sifat masalah itu selalu berubah. Pada hari-hal awal pandemi, produsen mencoba untuk meningkatkan pembelian bahan baku untuk menutup kesenjangan dalam pengadaan. Namun saat persediaan itu menipis, fokus beralih ke pekerjaan dalam proses dan pengiriman tepat waktu. “Saat hal-hal mulai kembali, itu tentang prioritas dan resinkronisasi bagian untuk memenuhi pesanan,” kata Lebovitz.
Lebih banyak upaya dikhususkan untuk kolaborasi dengan pemasok, tetapi pabrik masih kesulitan untuk mengkomunikasikan kebutuhan tepat mereka, karena kurangnya arah yang jelas dari pelanggan hilir. Akibatnya, pemasok kunci tidak tahu bagian mana yang sebenarnya ada di pabrik, dan mana yang habis stok. Seperti yang terkait dengan pabrik itu sendiri, mereka perlu memprioritaskan kekurangan bagian setiap hari, bahkan ketika mereka tidak memiliki informasi tentang kapan item tersebut akan dikirim.
Terlalu banyak inventori juga merupakan masalah potensial. Lebovitz mengatakan pabrik dan pemasok perlu terlibat dalam perhitungan kompleks berdasarkan “nilai dan kritikalitas untuk pengiriman.” Ini termasuk menilai pesanan mana yang perlu didorong, dibatalkan atau dibatalkan. Pemasok, sambil itu, sedang menghadapi banjir pesan semacam itu, mungkin mencapai beberapa ratus sehari, dari mana mereka harus menentukan beberapa bagian yang paling penting untuk dikirim.
Gambar sebenarnya, tentu saja, lebih kompleks dari itu, mengingat sifat multi-tingkat dari sebagian besar rantai pasok global. Dan dengan setiap level suksesor pemasok bawah, tantangan untuk mendapatkan visibilitas, kontrol dan komunikasi teratur menjadi lebih sulit. Pelanggan LeanDNA telah bekerja di seluruh empat level pemasok, kata Lebovitz, kebutuhan yang umum di sektor manufaktur kompleks seperti otomotif dan penerbangan angkasa.
Akan menjadi kesalahan untuk mengasumsikan bahwa penyesuaian yang dipaksa pada produsen dan pemasok adalah dengan cara apa pun sementara. Pandemi telah mengubah beberapa praktik untuk selamanya. JIT dan Lean akan tetap menjadi elemen kunci dari strategi rantai pasok yang efisien di tahun-tahun mendatang, tetapi perusahaan yang diperhatikan oleh krisis terbaru ini kemungkinan akan melengkapinya dengan sejumlah stok aman dan strategi manajemen inventori yang lebih fleksibel. “Itu bukan sekadar mari kita bangun lebih banyak stok,” kata Lebovitz, “itu mari kita lebih baik dalam cara kita menganalisis tingkat konsumsi, dan mengubah ukuran stok aman dan kebijakan pesanan untuk memastikan kita mempertahankan tingkat yang tepat dari apa yang kita butuhkan dan tidak butuhkan.”
Beberapa karyawan akan terus bekerja dari jarak jauh, memerlukan komunikasi internal yang lebih baik dalam organisasi manufaktur. Dalam semua kasus, otomatisasi yang lebih banyak dari proses dasar akan sangat penting.
“Perusahaan mulai menemukan bahwa itu bekerja,” kata Lebovitz, “tapi ada kebutuhan akan transformasi digital yang lebih besar — untuk lebih online, dengan lebih sedikit kertas dan spreadsheet. Orang akan dipaksa untuk lebih produktif, dan bekerja dengan data dengan cara kolaboratif.”
