Saatnya Produsen Membuang Ide Lama Tentang Manajemen Inventaris
Strategi rantai pasokan inovatif yang tampaknya sangat selaras dengan pola pembelian saat ini ternyata membawa lebih banyak risiko daripada yang pernah dibayangkan pembuatnya.
Ambil pengiriman suku cadang tepat waktu ke lantai pabrik. Sebagai sarana untuk memangkas persediaan yang berdiri, dan meringankan hambatan klasik pada neraca, JIT tampak hebat di atas kertas. Memang, strategi tersebut telah menghasilkan tingkat efisiensi yang jauh lebih tinggi di pabrik dan jalur pasokan, terutama jika digabungkan dengan konsep Lean untuk menghilangkan pemborosan. Tapi apa yang terjadi ketika sebuah pabrik turun, pemasok gagal, atau permintaan produk tiba-tiba meledak? Operasi inventaris-ringan memiliki sedikit stok penyangga yang berharga, atau sumber pasokan alternatif, untuk digunakan kembali.
Demikian pula konsekuensi yang tidak diinginkan dapat menyerang strategi ritel yang telah berkomitmen pada perluasan jenis produk, menawarkan konsumen berbagai ukuran, warna, gaya, dan bahan yang memusingkan. Hasilnya adalah rantai pasokan yang sangat kompleks yang jauh lebih rentan terhadap perubahan permintaan yang tiba-tiba atau gangguan dalam aliran produk.
Sekarang lemparkan ke dalam pandemi global, menyebabkan penutupan pabrik secara sporadis, kegagalan pemasok, lonjakan permintaan untuk beberapa produk dan penurunan untuk yang lain, dan semua rencana terbaik itu tiba-tiba menjadi sia-sia. “Produsen tidak dapat menyelaraskan basis pasokan mereka untuk mendapatkan suku cadang yang tepat saat mereka membutuhkannya,” kata Richard Lebovitz, presiden dan CEO LeanDNA, vendor perangkat lunak untuk analitik dan manajemen inventaris.
Di antara dampak dari pandemi virus corona adalah gangguan besar pada tenaga kerja. Produsen kembali ke kecepatan membutuhkan pekerja di lantai pabrik. Pada saat yang sama, mereka berjuang untuk mengoordinasikan operasi dengan karyawan yang terus bekerja dari jarak jauh, sehingga sulit untuk menyinkronkan produksi fisik dengan perencanaan dan pengadaan. Akibatnya, "ruang perang" yang didirikan perusahaan pada saat krisis mengalami kesulitan untuk berfungsi.
Ketika jalur pasokan menjadi tersumbat, persediaan menumpuk di pabrik, yang tidak lagi memiliki ruang atau sumber daya untuk menyimpan komponen dan suku cadang dalam jumlah besar. Namun kurangnya ketersediaan satu item, tidak peduli seberapa kecil, dapat menghentikan produksi. Menjadi penting bagi pabrik untuk memperoleh visibilitas pasokan hulu, kemudian memprioritaskan produksi yang paling dibutuhkan pembeli pada saat tertentu. Begitu banyak hal yang sebelumnya tampak kaku — penjadwalan produksi, pemanfaatan mesin, tingkat minimum maksimum, stok pengaman — kini menjadi lancar.
Sifat dari masalah ini terus berubah. Pada hari-hari awal pandemi, produsen berusaha meningkatkan pembelian bahan baku untuk menopang kesenjangan dalam pengadaan. Tetapi ketika persediaan itu berkurang, fokusnya bergeser ke pekerjaan yang sedang berjalan dan pengiriman tepat waktu. “Saat semuanya berjalan kembali, ini tentang prioritas dan sinkronisasi ulang suku cadang untuk memenuhi pesanan,” kata Lebovitz.
Lebih banyak upaya dikeluarkan untuk kolaborasi dengan pemasok, tetapi pabrik masih kesulitan mengkomunikasikan kebutuhan mereka yang sebenarnya, karena kurangnya arahan yang jelas dari pelanggan hilir. Akibatnya, pemasok utama tidak mengetahui suku cadang mana yang benar-benar ada di pabrik, dan mana yang kehabisan stok. Untuk pabrik itu sendiri, mereka perlu memprioritaskan ulang kekurangan suku cadang setiap hari, meskipun mereka kekurangan informasi tentang kapan barang tersebut akan dikirimkan.
Terlalu banyak persediaan juga merupakan masalah potensial. Lebovitz mengatakan pabrik dan pemasok perlu terlibat dalam perhitungan kompleks berdasarkan "nilai dan kekritisan untuk pengiriman." Itu termasuk menilai pesanan mana yang perlu didorong, dibagi, atau dibatalkan. Pemasok, sementara itu, menghadapi banjir pesan semacam itu, mungkin mencapai beberapa ratus per hari, di mana mereka harus menentukan beberapa suku cadang yang paling penting untuk dikirimkan.
Gambaran sebenarnya, tentu saja, bahkan lebih kompleks dari itu, mengingat sifat multi-tingkat dari sebagian besar rantai pasokan global. Dan dengan setiap tingkat sub-pemasok yang berurutan, tantangan untuk mendapatkan visibilitas, kontrol, dan komunikasi reguler menjadi lebih sulit. Pelanggan LeanDNA telah bekerja di empat tingkat pemasok, kata Lebovitz, kebutuhan yang umum bagi sektor manufaktur yang kompleks seperti otomotif dan dirgantara.
Adalah suatu kesalahan untuk berasumsi bahwa penyesuaian yang dipaksakan pada produsen dan pemasok dengan cara apa pun bersifat sementara. Pandemi telah mengubah praktik tertentu selamanya. JIT dan Lean akan tetap menjadi elemen kunci dari strategi rantai pasokan yang efisien di tahun-tahun mendatang, tetapi perusahaan yang terkena dampak krisis terbaru ini kemungkinan akan melengkapi mereka dengan sejumlah stok pengaman dan strategi manajemen inventaris yang lebih fleksibel. “Ini tidak terlalu banyak, mari kita kumpulkan lebih banyak stok,” kata Lebovitz, “mari lebih baik tentang bagaimana kita menganalisis tingkat konsumsi, dan mengubah ukuran stok pengaman dan memesan kebijakan untuk memastikan kita menjaga tingkat yang tepat dari apa yang kita butuhkan dan tidak tidak perlu.”
Beberapa karyawan akan terus bekerja dari jarak jauh, yang memerlukan komunikasi internal yang lebih baik dalam organisasi manufaktur. Dalam semua kasus, lebih banyak otomatisasi proses dasar akan sangat penting.
“Perusahaan mulai menemukan bahwa itu berhasil,” kata Lebovitz, “tetapi ada kebutuhan untuk lebih banyak transformasi digital — menjadi lebih online, dengan lebih sedikit kertas dan spreadsheet. Orang-orang akan dipaksa untuk lebih produktif, dan bekerja dengan data secara kolaboratif.”
