Cara Membuat Perencanaan Pemeliharaan dan Kemitraan Gudang yang Efektif

Tanpa perencanaan yang efektif, gudang pemeliharaan melihat penggunaan suku cadang yang tidak menentu, yang mengarah pada peningkatan tingkat persediaan pengaman, biaya yang lebih tinggi, dan frustrasi. Sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi (CMMS) yang diterapkan dengan buruk juga berperan. Dalam artikel ini, saya akan membahas cara menghancurkan silo dan membuat kemitraan di mana perencanaan pemeliharaan bersinggungan dengan gudang.

Temuan Umum

Saya telah menemukan bahwa organisasi dari pabrik ke pabrik dapat sangat bervariasi dalam pendekatan dan keberhasilan mereka dengan perencanaan dan penjadwalan pemeliharaan. Begitu pula dengan praktik pemeliharaan, perbaikan, dan pengoperasian gudang (MRO) mereka. Daftar berikut memberikan contoh dua pernyataan ini dari perspektif penilaian dan pengalaman:

• Dalam organisasi dengan posisi perencana perencana pemeliharaan, hanya sekitar 10 persen dari individu tersebut yang digunakan secara efektif.

• Struktur yang paling umum adalah perencanaan dan penjadwalan dilakukan oleh individu yang sama untuk area tertentu sebagai lawan dari pembagian peran.

• Banyak gudang menyimpan lebih dari 50 persen suku cadang usang, yang berarti bahwa peralatan tersebut tidak lagi digunakan di pabrik. Beberapa membawa lebih banyak; semua membuang sumber daya berharga setiap tahun.

• Saat membahas kemitraan, silo ada di 45 persen gudang yang disurvei dalam lima tahun sebelumnya.

• Perencana menghabiskan rata-rata lima jam dari delapan jam sehari untuk mencoba mengidentifikasi dan mencari bagian-bagian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang direncanakan.

• Perencana benar-benar merencanakan pekerjaan sekitar 10 persen dari hari mereka

• Hampir 65 persen dari semua gudang menyebutkan komunikasi yang buruk antara departemen yang berbeda yang menyebabkan kelebihan biaya dan kehilangan peluang.

• Lebih dari 30 persen gudang tidak melakukan penghitungan siklus.

• Hampir 45 persen gudang melaporkan bahwa tidak ada indikator kinerja utama (KPI) selain nilai inventaris yang digunakan.

• Rata-rata, teknisi pemeliharaan menghabiskan 22 persen hari mereka untuk berburu suku cadang untuk melakukan pekerjaan itu.

• Sebagian besar belum mendokumentasikan dan melatih orang tentang proses bisnis atau telah menurunkan dokumentasi ke lubang hitam dunia digital di mana tidak ada yang tahu cara mengaksesnya.

Sayangnya, ada lebih banyak contoh untuk sebagian besar organisasi. Saya yakin Anda dapat merenungkan beberapa contoh yang telah Anda alami juga. Daftar ini memiliki beberapa titik sentuh. Ini bekerja untuk mengatasi peluang, mirip dengan memakan gajah. Seperti kata klise, "Roma tidak dibangun dalam sehari." Organisasi Anda akan membutuhkan disiplin untuk memecah masalah menjadi potongan-potongan kecil dan, dari waktu ke waktu, mengatasi setiap gigitan. Anda memerlukan peta jalan atau rencana strategis untuk membantu Anda mencapainya.

Pada titik ini, Anda mungkin bertanya, “Dari mana saya memulai?” Mengingat kurangnya prosedur dan proses yang ditulis dengan baik, fungsi yang berbeda menavigasi cara mereka memanfaatkan pengetahuan suku untuk menyelesaikan sesuatu. Ini adalah area yang bagus untuk memulai upaya Anda.

Proses Sebelum Alat

Di sebagian besar organisasi, personel pemeliharaan dan gudang berkomunikasi melalui sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi (CMMS) atau sistem manajemen aset perusahaan (EAM). Alat-alat ini mengotomatisasi proses. Idealnya, proses bisnis dikembangkan sebelum implementasi sistem. Perhatikan bahwa saya sebutkan idealnya, karena hal ini sering tidak terjadi.

Kesalahan lainnya adalah tidak mengaudit berbagai proses untuk memastikan kebiasaan buruk tidak menjadi praktik standar. Ketika saya menemukan bahwa orang-orang menyimpang dari proses yang ditentukan, seringkali ada alasan yang valid. Segalanya mungkin telah berubah karena berbagai alasan, dan orang-orang hanya berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan cara terbaik.

Pada interval tertentu, yaitu, setiap 18 bulan, Anda harus meninjau kembali proses bisnis untuk memastikan perbaikan berkelanjutan. Seperti disebutkan, proses audit dapat mendorong Anda untuk mempertimbangkan kembali proses ini juga. Dari perspektif lean, alat seperti pemetaan aliran nilai juga dapat membantu Anda memahami peluang untuk proses tersebut.

Itulah inti dari proses bisnis. Bagaimana seharusnya Anda bekerja? Siapa melakukan apa? Dari tugas-tugas yang diidentifikasi dengan aktivitas pemetaan proses bisnis, Anda dapat mengembangkan dokumen RACI (tanggung jawab, akuntabilitas, konsultasi, dan informasi). Ini memungkinkan Anda untuk membagi tugas menjadi aktivitas fungsional untuk setiap posisi atau peran. Anda juga dapat menulis deskripsi pekerjaan dari dokumen RACI. Anda mungkin berpikir, "Itu banyak pekerjaan." Biarkan saya menjelaskan mengapa ini penting.

Di satu situs, saya melihat perencana/penjadwal menelepon dan mengirim email ke vendor yang berbeda untuk mendapatkan harga suatu barang. Individu dengan rajin menerima tiga kutipan dan meneruskannya ke pembeli gudang. Pembeli gudang diam-diam menjatuhkan tanda kutip di tempat sampah begitu perencana meninggalkan kantornya.

Pembeli memandang saya dan mencatat, "Kami memiliki hubungan jabat tangan dengan vendor tertentu, dan dari sanalah saya membeli." Karena kutipan berasal dari sumber lain, waktu perencana terbuang sia-sia. Menggali proses berfungsi untuk menghilangkan masalah ini, dalam hal ini, duplikasi upaya. Perhatikan bahwa audit mengungkapkan apa yang dilakukan orang-orang tersebut.

CMMS/EAM

Dengan proses yang ditentukan, Anda dapat mengimplementasikannya ke dalam CMMS. Di luar proses, Anda harus mengonfigurasi dan mengisi tabel CMMS dengan benar. Dalam CMMS, semua kunci dari lokasi fungsional dan hierarki peralatan. Penomoran peralatan harus berhenti dalam hubungan orangtua-anak ketika strategi pemeliharaan berakhir. Level yang lebih dalam hanyalah bagian.

Ketika templat data pelat nama dibuat untuk peralatan, biasanya data pelat nama pada tingkat detail tidak ditangkap atau dimasukkan ke dalam catatan aset. Biasanya, tagihan aset bahan (BOM) juga tidak dikumpulkan dari manual pabrikan peralatan dan gambar proyek atau dimasukkan dalam CMMS. BOM harus mencakup item stok dan non-stok.

Kelalaian ini akan menghantui pemeliharaan dan gudang selama bertahun-tahun yang akan datang. Meskipun tidak semuanya diketahui pada saat implementasi CMMS, harus ada proses berkelanjutan untuk mengumpulkan dan mengisi data ini. Melakukannya sangat membantu mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan oleh personel pemeliharaan dan gudang untuk berburu suku cadang untuk dibeli atau diterbitkan.

Memiliki BOM yang akurat untuk aset juga memungkinkan gudang untuk membuat keputusan penyimpanan persediaan. Saya juga akan menambahkan bahwa bagian tidak boleh ada di inventaris gudang kecuali ada "di mana digunakan" terdaftar untuk item itu.

Jabat Tangan Komunikasi

Dalam pengalaman saya, masalah komunikasi yang buruk sering muncul ke permukaan. Proses komunikasi seringkali tidak diformalkan. CMMS adalah alat yang dapat Anda gunakan untuk berkomunikasi secara internal dan dengan mitra Anda. Dalam proses, antarmuka antara fungsi yang berbeda harus ditangkap dan diimplementasikan. Saya lebih suka menganggap hubungan sebagai jabat tangan komunikasi. Jabat tangan ini meliputi:

• Dari perencanaan hingga pengadaan (jika fungsi terpisah dari gudang) atau pembeli gudang

• Jika pengadaan terpisah, maka dari pengadaan ke gudang, dan perencana

• Dari gudang hingga penjadwalan untuk menunjukkan bahwa pekerjaan siap dijadwalkan

• Untuk pementasan kit dan pengiriman potensial, dari fungsi penjadwalan ke gudang

• Dari fungsi pemeliharaan kembali ke gudang untuk suku cadang kit yang tidak digunakan atau item yang dapat dibangun kembali

Untuk beberapa item ini, Anda dapat memanfaatkan bendera status di dalam CMMS. Status tersebut menunjukkan kemajuan proses, khususnya untuk suku cadang dan material. Mereka termasuk bahan yang menunggu (ditahan), siap dijadwalkan, dijadwalkan, diselesaikan, dan ditutup.

Untuk jabat tangan komunikasi lainnya, Anda dapat mengandalkan alat tambahan seperti komunikasi verbal dalam penjadwalan atau rapat tinjauan backlog dan email. Idealnya, daftar periksa untuk rapat harus ada untuk memastikan Anda tidak menjatuhkan bola. Dalam bukunya, Memimpin Perubahan , John Kotter menyarankan agar kita kurang berkomunikasi dengan faktor 10 hingga 100 kali.

Saya akan menambahkan satu konsep lagi dalam perjalanan pengadaan, yaitu pembelian berdasarkan nilai terbaik di atas biaya terendah. Ketika silo ada, pemeliharaan dapat menentukan merek atau bahan tertentu, karena pengalamannya menunjukkan biaya siklus hidup terbaik secara keseluruhan. Pembelian kemudian dapat menyimpang dengan membeli dari vendor yang berbeda atau setidaknya dengan biaya.

Fungsi pembelian mungkin menunjukkan uang telah dihemat, tetapi berapa biayanya? Bisa jadi item pengganti lebih sering gagal, dengan pemeliharaan dan produksi mengalami kerugian downtime. Tantangannya adalah untuk memastikan semua kelompok mendorong keandalan aset dan menuju ke arah yang sama. Memanfaatkan metrik bersama adalah salah satu metode untuk mengukur pendekatan ini.

Proses Pembelian Di Luar Gudang

Peluang lain adalah di mana barang dibeli di luar proses pembelian gudang. Di beberapa organisasi, konsep pembelian atau kartu "P" ada karena hambatan yang ditempatkan organisasi pada prosesnya. Penggunaan kartu atau pendekatan serupa ini dapat menimbulkan masalah karena alasan berikut:

• Pembelian tidak selalu terkait dengan aset individu atau mungkin tidak terkait dengan "master item" tertentu dari perspektif inventaris. Di sebagian besar konfigurasi CMMS, saat bagian dikeluarkan ke aset, bagian tersebut dilampirkan ke BOM aset. Di perusahaan yang tidak mengisi BOM pada implementasi CMMS, pendekatan ini digunakan untuk membangun BOM dari waktu ke waktu.

• Jika tidak terikat pada perintah kerja yang pada gilirannya mengaitkan bagian tersebut dengan aset, biaya pemeliharaan yang sebenarnya tidak dapat dipahami.

• Jika tidak dikaitkan dengan item inventaris, kemampuan untuk memahami penggunaan suku cadang akan hilang. Jika suku cadang dibeli di dalam sistem, gudang dapat menentukan jumlah dan frekuensi masalah untuk menentukan tingkat persediaan dan persyaratan persediaan pengaman.

• Gudang kehilangan kemampuan untuk "mengubah" inventaris, karena stok barang dapat dibeli dan tidak pernah melewati gudang. Ketika ini terjadi, kemampuan untuk memutar stok tidak tersedia. Dengan demikian, item yang memiliki "masa simpan" yang ditentukan tidak dapat dirotasi dan digunakan pada waktu yang tepat. Ketika ini terjadi, persediaan seperti V-belt dan bahkan bantalan dapat menjadi usang dan tetap berada di rak. Jangan terjebak dengan pemikiran bahwa suku cadang gudang hanya untuk keadaan darurat, karena hal ini dapat memengaruhi umur simpan dan menimbulkan kasus kelebihan persediaan.

Menyatukan Semuanya

Seperti disebutkan, tantangan bagi organisasi adalah untuk fokus pada pencapaian tujuan organisasi, di mana setiap orang menuju ke arah yang sama. Seringkali, tujuan ini merupakan perpaduan antara keandalan dan ketersediaan, biaya yang lebih rendah, peningkatan keselamatan dan kepatuhan lingkungan, dan kualitas yang lebih baik. Secara kolektif, fungsi pemeliharaan dan gudang bergantung pada tujuan bersama dan tujuan bersama untuk mencapai kesuksesan dalam organisasi.

Sementara pemeliharaan dan gudang dapat dianggap sebagai fungsi pendukung, mereka tidak dapat berada dalam hubungan yang tunduk. Fungsi pemeliharaan dan produksi tidak boleh dianggap sebagai pelanggan gudang. Fungsi produksi juga tidak boleh menjadi pelanggan pemeliharaan. Semua harus menjadi mitra bersama untuk kesuksesan total.

Baca selengkapnya tentang perencanaan dan penjadwalan pemeliharaan:

Apa, Mengapa, dan Bagaimana Waktu Kunci Pas

Zona Waktu Membuat Keterlambatan Perencanaan Pemeliharaan

Bagaimana Seorang Perencana dan Penjadwal Harus Menangani Pekerjaan Mendesak

Artikel ini sebelumnya diterbitkan di Prosiding Konferensi Pabrik Handal 2019.