Sampah Tak Terlihat Dalam Organisasi Pemeliharaan

Beberapa tahun yang lalu, saya berbicara di sebuah konferensi di Australia tentang pendekatan Rubah versus Landak (Referensi:Buku Jim Collin Good to Great. Diterbitkan 2001). Saya mendasarkan presentasi pada survei IDCON yang menanyakan responden apakah organisasi mereka adalah Rubah atau Landak. Hasil survei menunjukkan bahwa hanya 16,7% responden yang menganggap perusahaan mereka adalah perusahaan landak. Sisanya menganggap diri mereka sebagai Fox atau campuran organisasi Fox dan Hedgehog.

Ini berarti sebagian besar organisasi mengambil pendekatan jangka pendek untuk pengurangan biaya dan penghematan. Dalam jangka panjang ini sangat mahal. Saya sering melihat contoh ini di organisasi klien. Salah satu contoh umum adalah bahwa inisiatif pengurangan biaya hampir seluruhnya berfokus pada pengurangan biaya yang terlihat sambil mengabaikan atau mengabaikan pemborosan yang ada dalam sistem kerja sehari-hari.

Izinkan saya memberi Anda beberapa contoh dari penutupan pabrik kertas besar. Saya harap Anda tidak mengenali contoh-contoh ini di organisasi Anda, tetapi jika Anda melakukannya, Anda tentu tidak sendirian.

Biasanya jadwal penutupan operasi dan pemeliharaan terbuka lebar sampai pagi hari penutupan.

Apakah ini tampak familier?

Penutupan area diperkirakan membutuhkan sepuluh jam untuk menyelesaikan semua pekerjaan yang diperlukan.

Untuk memangkas biaya, penutupan dibatasi hingga delapan jam, sehingga beberapa pekerjaan harus ditunda. Untuk mendatangkan lebih banyak kontraktor guna menyelesaikan semua pekerjaan yang diperlukan akan menghabiskan terlalu banyak uang yang terlihat.

“Mungkin kita bisa menjalankan tiga sambungan uap putar sampai shutdown berikutnya, mereka tidak bocor…belum. Kami tahu, dari laporan inspeksi PM, bahwa cincin karbon di sambungan ini hanya memiliki ketebalan sekitar 1/8” yang tersisa tetapi kami dapat mengambil risiko” adalah salah satu saran. Jadi, pekerjaan ini dibatalkan bersama dengan beberapa pekerjaan lain yang dianggap tidak terlalu dibutuhkan.

Selama pertemuan pertengahan penutupan, manajer operasi menambahkan tiga pekerjaan yang terlupakan yang tidak dimasukkan ke dalam jadwal pemeliharaan sebelum penutupan. Ini menunda pengaktifan selama tiga jam.

Kopling untuk satu penggerak bagian pengering harus diganti. Setelah menarik kopling dari poros, ditemukan bahwa kopling tidak diminta dari toko. Saat ditemukan, diameter porosnya tidak pas, dan key way-nya tidak pas. Ini adalah salah satu pekerjaan terakhir, jadi tidak ada waktu yang diberikan untuk mempersiapkan sambungan dengan benar. Kopling lama dipasang kembali dan dilas bersama untuk diperbaiki nanti.

Saat start up, sistem steam dimulai terlalu cepat yang mengakibatkan banyak water hammer di sistem pipa.

Konsekuensinya adalah dua dari tiga cincin karbon di sambungan uap putar retak dan sambungan mulai bocor. Mereka bisa dimatikan, tetapi ini akan menghasilkan perlambatan 10% dari kecepatan produksi.

Juga, biaya perbaikan sambungan naik 10 kali lipat karena permukaan segel yang rusak. Kopling berlangsung selama startup tetapi dilupakan dan tiga bulan dan tiga shutdown kemudian, bantalan di kedua motor dan gearbox gagal. Kopling yang dilas terlalu kaku dan juga tidak sejajar.

Hal ini mengakibatkan hilangnya produksi yang tidak terjadwal selama enam jam dan biaya pemeliharaan tambahan.

Akar dari contoh pemborosan di atas adalah buruknya disiplin dalam memprioritaskan pekerjaan, kegagalan untuk menindaklanjuti laporan inspeksi PM, kurangnya waktu penutupan untuk jadwal penutupan, kemudahan menambah pekerjaan bahkan selama penutupan, kurangnya perencanaan pekerjaan, dll.

Tapi selalu seperti ini di organisasi ini, jadi pemborosan diketahui dan diterima.

Perbaikan masalah akan memakan waktu, karena termasuk perubahan budaya.

“Saat ini, kita harus menyelamatkan apa yang kita bisa dalam jangka pendek. Kami tidak punya waktu untuk menangani ini, dan selain itu, akan membutuhkan biaya untuk memperbaiki sistem kerja kami” adalah ungkapan umum di organisasi ini.

Waktu dan biaya untuk meningkatkan adalah biaya yang terlihat, pemborosan yang tidak terlihat yang ada tertanam dalam sistem kerja. Jadi, alih-alih meningkatkan jangka panjang dan menghemat pemborosan jangka panjang, inisiatif penghematan biaya jangka pendek yang terlihat mengambil alih.

Penghematan biaya jangka pendek lainnya yang pernah saya lihat meliputi:Membatalkan program pelatihan, mengurangi jumlah perencana dan supervisor, menunda pekerjaan pemeliharaan yang diperlukan, mengurangi jumlah pelumas, dan menyerahkan tugas penting ini kepada operator tanpa pelatihan.

Dapat dimengerti bahwa biaya harus dikurangi, ini diperlukan untuk bertahan hidup.

Untuk meningkatkan secara berkelanjutan dan tetap kompetitif, pabrik harus mengambil pendekatan jangka panjang untuk inisiatif peningkatan. Tabungan jangka pendek seringkali akan memperburuk situasi dalam perspektif tiga sampai lima tahun. Inisiatif perubahan budaya jangka panjang akan meningkatkan kinerja secara substansial tetapi bisa memakan waktu tiga hingga lima tahun untuk membuahkan hasil.

Untuk informasi lebih lanjut kunjungi www.idcon.com