Kunci Sinergi Rantai Pasokan, dan Apa yang Menghalangi

Sementara pandemi telah mempercepat evolusi perdagangan terpadu, itu juga telah memunculkan masalah yang mengganggu dengan rantai pasokan yang tidak tangguh, gangguan yang meluas, dan kenaikan harga pokok penjualan (COGS). Akibatnya, semakin banyak perusahaan yang bergerak untuk memetakan rantai pasokan global mereka dan memungkinkan visibilitas aliran barang dari sumber ke pelanggan.

Agenda berikutnya adalah mencari solusi yang memitigasi risiko dan mengurangi COGS. Itu membutuhkan kerja sama dengan semua mitra dagang untuk berkolaborasi dan menyelaraskan apa yang akan mendistribusikan nilai kepada semua pihak.

Pergeseran paradigma yang disorot oleh gangguan COVID-19 telah menyebabkan para pemimpin rantai pasokan untuk memeriksa dengan cermat jaringan, praktik, dan pasokan-permintaan ujung-ke-ujung (E2E) dan domestik mereka. Kutipan terkenal dari Aristoteles — “Keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya” — semuanya berkaitan dengan bagaimana kita perlu memikirkan kembali rantai pasokan. Tetapi satu modifikasi kunci diperlukan:Bahwa keluaran dari keseluruhan melebihi keluaran dari bagian-bagiannya.

Sinergi terjadi ketika nilai gabungan beberapa perusahaan lebih besar dari jumlah perusahaan tersebut. Oleh karena itu, saat kami memikirkan kembali rantai pasokan, penting bagi kami untuk menangkap nilai kolektif yang tercipta saat semua perusahaan dalam rantai tersebut bekerja sama secara harmonis dan selaras.

Evolusi rantai pasokan telah berkembang selama tiga dekade dari efisiensi ke efektivitas. Namun pandemi telah membuka mata kita untuk kebutuhan lebih. Sinkronisasi penawaran dan permintaan telah terganggu, dan kebutuhan saat ini adalah agar jaringan menjadi efisien, efektif, dihormati, dan tangguh.

Pemikiran ulang ini membutuhkan alamat empat kunci untuk rantai pasokan sinergis:

• Jaringan. Hub dan tautan dari rantai pasokan yang lengkap harus mencapai sinergi dari operasi E2E.
• Sinergi. Mereka harus bekerja untuk kepentingan terbaik seluruh jaringan.
• Harmoni. Mereka harus bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.
• Orkestrasi. Mereka harus beroperasi pada informasi yang sama, yang disediakan oleh "konduktor" secara real-time mungkin.

Kriteria ini menentukan sinergi rantai pasokan modern. Dan mereka memungkinkan kekuatan untuk menghadapi kompleksitas, ketidakpastian, volatilitas, dan ambiguitas, yang semuanya mencirikan rantai pasokan hari ini dan besok.

Kebutuhan akan kolaborasi di antara mitra dagang bukanlah ide baru, tetapi belum berkembang sebagaimana mestinya. Mari kita periksa dua penyebab utama penyumbatan ini.

Salah satunya adalah ketidakmampuan untuk menentukan nilai yang akan didistribusikan di antara mitra dagang. Keuangan perusahaan belum dipahami dengan baik oleh para pemimpin rantai pasokan; dengan demikian, inisiatif untuk menangani rantai E2E dan mitra dagang telah gagal melewati tingkat rintangan untuk pengembalian investasi dan keputusan alokasi sumber daya lainnya.

Nilai saat ini diukur dengan beberapa cara. Ukuran yang diterima secara umum termasuk harga saham dan laba per saham (EPS). Banyak faktor yang dipengaruhi oleh kinerja rantai pasokan berkontribusi pada ukuran pasar ini, termasuk COGS, modal kerja yang dioptimalkan, arus kas bebas, margin operasi kotor, waktu siklus kas-ke-tunai, total waktu tunggu rantai pasokan, kualitas produk dan layanan, dan total pengiriman. biaya.

Penting untuk dipahami bahwa sebagian besar jika tidak semua faktor ini ditentukan oleh rantai pasokan E2E — dari sumber hingga pengiriman, atau pemasok pemasok hingga pelanggan pelanggan. Semua mitra dagang dalam rantai, termasuk penyedia layanan, menciptakan atau mengurangi nilai total. Rantai pasokan yang sinergis adalah tujuan sebenarnya.

Tindakan yang diambil oleh para pemimpin rantai pasokan berdampak pada tujuan bisnis utama, termasuk pertumbuhan yang menguntungkan, peningkatan margin, dan efisiensi modal. Ini pada gilirannya menentukan nilai pemegang saham.

Model untuk total biaya pengiriman (TDC) menggambarkan hal ini dengan baik. Rantai pasokan E2E terdiri dari beberapa perusahaan, yang masing-masing menjalankan proses rantai pasokannya sendiri — merencanakan, membeli, membuat, memindahkan, mendistribusikan, dan menjual — dan saat biaya dikeluarkan atau dialokasikan, mereka menambahkan hingga TDC. Beroperasi secara independen, setiap perusahaan berusaha memaksimalkan marginnya, tetapi jika semua beroperasi selaras dengan tujuan bersama, berdasarkan "satu versi kebenaran", maka TDC keseluruhan dapat dioptimalkan. Hal yang sama berlaku untuk penggerak nilai lainnya, seperti total waktu rantai pasokan, efisiensi modal kerja, dan keuntungan ekonomi.

Pengakuan bahwa rantai pasokan E2E ada, tetapi mitra dagang bekerja untuk mengoptimalkan bisnis mereka sendiri, bukan keseluruhan, bukanlah hal baru. Para pemimpin bisnis telah menyadari hal ini selama bertahun-tahun, dan ketika rantai pasokan menjadi semakin global, integrasi vertikal menjadi terlalu mahal. Produsen kontrak lepas pantai, rekan pengepakan, dan pemasok menawarkan bahan atau biaya produk yang lebih rendah yang tidak dapat diabaikan. Sinergisme dan manfaat dari tujuan bersama dan “nilai terdistribusi” dianggap terlalu kompleks, terlalu menantang, dan tidak mungkin karena kurangnya data real-time yang andal.

Kesenjangan tradisional antara operasi dan keuangan, dalam bahasa, terminologi, definisi dan penetapan tujuan, telah menjadi penghalang utama untuk penciptaan rantai pasokan sinergis. Prioritas lainnya telah berbeda, dengan keuangan dan akuntansi didorong oleh pendapatan dan pengeluaran, dan pemimpin operasi oleh layanan pelanggan, risiko rantai pasokan, gangguan, dan biaya operasi.

Eksekutif yang ingin mengintegrasikan rantai pasokan E2E berbicara tentang lima hambatan utama untuk upaya itu:

• Kompleksitas. Sementara rantai pasokan global telah memperkenalkan kompleksitas baru dan menantang, teknologi saat ini, didorong oleh revolusi digital, dapat memberikan data dan informasi waktu nyata kepada semua mitra dagang. Penolakan terkait menyangkut pemasok yang lebih kecil yang didominasi oleh perusahaan besar dan permintaan mereka yang berubah, membuat mereka tunduk pada persyaratan pembayaran yang diperpanjang dan perubahan kontrak di tengah proses produksi. Kompleksitas ini dapat dikelola, dan harus dikendalikan oleh orkestra.
• Proses. Praktik yang diterima secara umum mendikte bahwa proses bisnis harus direkayasa ulang sebelum memperkenalkan teknologi baru dan rantai pasokan sinergis. Ini tidak lagi diperlukan. Pemikiran ulang dan persiapan tingkat tinggi sudah memadai, ditambah dengan kesepakatan kolaboratif di antara mitra dagang.
• Teknologi . Penundaan di sini dihasilkan dari investasi besar dalam perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) dan solusi titik, tanpa selera untuk sistem E2E. Sikap itu mungkin bisa dimengerti, tapi tidak bisa dipertahankan. Ketika ROI yang paling penting dari sistem E2E adalah untuk mengoptimalkan COGS dan menghasilkan faktor nilai yang lebih tinggi, menjadi terlalu penting untuk menunda atau terlalu khawatir tentang investasi sebelumnya.
• Investasi. Serupa dengan yang berkaitan dengan teknologi, pushback ini adalah tentang tingkat rintangan, ROI, skeptisisme, dan kekhawatiran tentang kompleksitas kerja rantai E2E. Pemimpin operasi perlu meningkatkan proposal inisiatif dan kasus bisnis mereka dengan menghubungkan investasi dengan keuangan perusahaan dan nilai perusahaan.
• Resistensi terhadap perubahan. Era digital akan meninggalkan mereka yang tidak mampu atau terlalu lambat untuk beradaptasi. Kecepatan penting, dan kepuasan pelanggan sekarang menjadi pendorong bisnis. Rantai pasokan E2E harus diatur untuk melayani pelanggan dengan lebih baik dan memenuhi kebutuhan mereka akan kecepatan, biaya, dan kualitas.

Selama lebih dari 30 tahun terakhir, kami telah melihat rantai pasokan berkembang dari pusat biaya menjadi pengakuan akan potensi E2E. Mencapai rantai E2E yang sinergis memungkinkan organisasi menjadi pusat laba dan kontributor penting bagi nilai perusahaan. Ini berlaku untuk semua mitra dagang dalam rantai E2E. Karena rantai pasokan dan ekonomi terus berkembang, sangat penting untuk fokus pada rantai E2E dan mendistribusikan nilai dan manfaat yang lebih tinggi kepada semua mitra dagang dan penyedia.

James A. Tompkins adalah chief executive officer dan chairman, dan Gene Tyndall adalah executive vice president dan chief strategy officer, di Tompkins International.