Membuka Sinergi Rantai Pasok: Mengatasi Hambatan untuk Pertumbuhan yang Tangguh

Sementara pandemi telah mempercepat evolusi perdagangan terpadu, itu juga telah munculkan masalah mengkhawatirkan dengan rantai pasok yang tidak tangguh, gangguan yang luas, dan biaya pokok penjualan (COGS) yang meningkat. Akibatnya, semakin banyak perusahaan beralih untuk memetakan rantai pasok global mereka dan mengaktifkan visibilitas aliran barang dari sumber hingga pelanggan.

Selanjutnya di agenda adalah menemukan solusi yang mengurangi risiko dan mengurangi COGS. Itu memerlukan bekerja dengan semua mitra perdagangan untuk berkolaborasi dan harmonisasi pada apa yang akan mendistribusikan nilai bagi semua pihak.

Perubahan paradigma yang disorot oleh gangguan COVID-19 telah menyebabkan pemimpin rantai pasok untuk secara menyelidik jaringan end-to-end (E2E) dan domestik mereka, praktik, dan masalah pasokan-permintaan. Kutipan terkenal dari Aristotle — "Keseluruhan lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya" — semuanya terkait dengan bagaimana kita perlu memikirkan ulang rantai pasok. Namun satu modifikasi kunci yang dibutuhkan: bahwa output dari keseluruhan melebihi output dari bagian-bagian.

Sinergi terjadi ketika nilai gabungan dari banyak perusahaan lebih besar dari jumlah perusahaan tersebut. Jadi, saat kita memikirkan ulang rantai pasok, penting bahwa kita menangkap nilai kolektif yang diciptakan ketika semua perusahaan dalam rantai bekerja bersama dengan cara yang harmonis dan kongruen.

Evolusi rantai pasok telah berkembang selama tiga dekade dari satu yang efisien ke yang efektif. Namun pandemi telah membuka mata kita akan kebutuhan akan lebih banyak. Sinkronisasi pasokan dan permintaan telah terganggu, dan kebutuhan saat ini adalah untuk jaringan yang efisien, efektif, dihormati, dan tangguh.

Pemikiran ulang ini memanggil untuk mengatasi empat kunci rantai pasok sinergis:

• Jaringan. Hub dan tautan dari rantai pasok lengkap harus mencapai sinergi dari operasi E2E.
• Sinergi. Mereka harus bekerja untuk kepentingan terbaik dari seluruh jaringan.
• Harmoni. Mereka harus bekerja bersama menuju tujuan umum.
• Orkestrasi. Mereka harus beroperasi pada informasi yang sama, yang disediakan oleh "konduktor" secara real-time secepat mungkin.

Kriteria ini menentukan sinergi rantai pasok modern. Dan mereka memberikan kekuatan untuk menangani kompleksitas, ketidakpastian, volatilitas, dan ambiguitas, semuanya yang mengkarakterisasi rantai pasok hari ini dan besok.

Kebutuhan akan kolaborasi di antara mitra perdagangan tidaklah ide baru, tetapi itu tidak berkembang seperti yang seharusnya. Mari kita periksa dua penyebab utama dari blokir ini.

Salah satunya adalah ketidakmampuan untuk menentukan nilai yang akan didistribusikan di antara mitra perdagangan. Keuangan korporat tidak telah dipahami dengan baik oleh pemimpin rantai pasok; sehingga, inisiatif untuk menangani rantai E2E dan mitra perdagangan gagal lolos ambang return on investment dan keputusan alokasi sumber daya lainnya.

Nilai saat ini diukur dalam beberapa cara. Ukuran yang diterima secara umum termasuk harga saham dan earning per share (EPS). Banyak faktor yang dipengaruhi oleh kinerja rantai pasok berkontribusi pada ukuran pasar ini, termasuk COGS, modal kerja yang dioptimalkan, free cash flow, margin operasi bruto, waktu siklus tunai ke tunai, waktu total rantai pasok, kualitas produk dan layanan, dan total biaya pengiriman.

Penting untuk memahami bahwa sebagian besar jika tidak semua faktor ini ditentukan oleh rantai pasok E2E — dari sumber hingga pengiriman, atau dari pemasok pemasok hingga pelanggan pelanggan. Semua mitra perdagangan dalam rantai, termasuk penyedia layanan, menciptakan atau mengurangi nilai total. Rantai pasok sinergis adalah tujuan yang sebenarnya.

Tindakan yang diambil oleh pemimpin rantai pasok mempengaruhi tujuan bisnis kunci, termasuk pertumbuhan menguntungkan, perbaikan margin, dan efisiensi modal. Ini pada gilirannya menentukan nilai pemegang saham.

Model untuk total biaya pengiriman (TDC) menggambarkan ini dengan baik. Rantai pasok E2E terdiri dari banyak perusahaan, masing-masing menjalankan proses rantai pasoknya sendiri — perencanaan, pembelian, pembuatan, perpindahan, distribusi, dan penjualan — dan saat biaya terjadi atau dialokasikan, mereka menambah menjadi TDC. Beroperasi secara independen, setiap perusahaan mencoba memaksimalkan margin mereka, tetapi jika semua beroperasi dalam harmoni dengan tujuan umum, berdasarkan "satu versi kebenaran," maka TDC keseluruhan dapat dioptimalkan. Hal yang sama berlaku untuk pengaya nilai lainnya, seperti waktu total rantai pasok, efisiensi modal kerja, dan keuntungan ekonomi.

Pengakuan bahwa rantai pasok E2E ada, tetapi mitra perdagangan bekerja untuk mengoptimalkan bisnis mereka sendiri daripada keseluruhan, tidak baru. Pemimpin bisnis telah menyadari ini selama bertahun-tahun, dan saat rantai pasok menjadi semakin global, integrasi vertikal menjadi terlalu mahal. Pemasok manufaktur offshore, co-packers, dan pemasok menawarkan biaya bahan atau produk yang lebih rendah yang tidak dapat diabaikan. Sinergisme dan manfaat dari tujuan umum dan "nilai yang didistribusikan" dianggap terlalu kompleks, terlalu menantang, dan tidak mungkin karena kurangnya data yang dapat diandalkan secara real-time.

Kesenjangan tradisional antara operasi dan keuangan, dalam bahasa, terminologi, definisi, dan penetapan tujuan, telah menjadi hambatan besar bagi penciptaan rantai pasok sinergis. Yang lain adalah prioritas yang berbeda, dengan keuangan dan akuntansi yang didorong oleh pendapatan dan biaya, dan pemimpin operasi oleh pelayanan pelanggan, risiko rantai pasok, gangguan, dan biaya operasional.

Eksekutif yang mencoba mengintegrasikan rantai pasok E2E berbicara tentang lima hambatan utama untuk upaya itu:

• Kompleksitas. Sementara rantai pasok global telah memperkenalkan kompleksitas baru yang menantang, teknologi saat ini, yang didorong oleh revolusi digital, dapat menyediakan data dan informasi secara real-time kepada semua mitra perdagangan. Pushback terkait berkaitan dengan pemasok kecil yang didominasi oleh perusahaan besar dan permintaan yang berubah, yang mematuhi mereka dengan ketentuan pembayaran yang diperpanjang dan perubahan kontrak di tengah produksi. Kompleksitas ini dapat dikelola, dan harus dikendalikan oleh orchestrator.
• Proses. Praktik yang diterima secara umum menentukan bahwa proses bisnis harus direkayasa ulang sebelum memperkenalkan teknologi baru dan rantai pasok sinergis. Ini tidak lagi diperlukan. Pemikiran tinggi dan persiapan yang memadai, bersama dengan perjanjian kolaboratif di antara mitra perdagangan, sudah cukup.
• Teknologi. Pushback di sini timbul dari investasi besar dalam enterprise resource planning (ERP) dan solusi titik, tanpa nafsu untuk sistem E2E. Sikap itu mungkin dapat dipahami, tetapi tidak dapat dibela. Ketika ROI terpenting dari sistem E2E adalah untuk mengoptimalkan COGS dan menghasilkan faktor nilai yang lebih tinggi, itu menjadi terlalu penting untuk ditunda atau terlalu khawatir tentang investasi sebelumnya.
• Investasi. Mirip dengan yang terkait dengan teknologi, pushback ini tentang hurdle rates, ROI, keraguan, dan khawatir tentang kompleksitas bekerja rantai E2E. Pemimpin operasi perlu meningkatkan proposal inisiatif dan kasus bisnis mereka dengan menghubungkan investasi ke keuangan korporat dan nilai perusahaan.
• Resistensi terhadap perubahan. Era digital akan meninggalkan mereka yang tidak mampu atau terlalu lambat untuk beradaptasi. Kecepatan penting, dan kepuasan pelanggan kini menjadi penggerak bisnis. Rantai pasok E2E harus diorkestrasi untuk lebih baik melayani pelanggan dan memenuhi kebutuhan mereka akan kecepatan, biaya, dan kualitas.

Selama 30 tahun terakhir, kita telah melihat rantai pasok berkembang dari pusat biaya menjadi pengakuan potensi E2E. Mencapai rantai E2E sinergis memungkinkan organisasi menjadi pusat keuntungan dan kontributor penting bagi nilai perusahaan. Ini benar untuk semua mitra perdagangan dalam rantai E2E. Saat rantai pasok dan ekonomi terus berkembang, penting untuk fokus pada rantai E2E dan mendistribusikan nilai dan manfaat yang lebih tinggi kepada semua mitra perdagangan dan penyedia.

James A. Tompkins adalah chief executive officer dan chairman, dan Gene Tyndall adalah executive vice president dan chief strategy officer, di Tompkins International.