Merevolusi Pengadaan Listrik untuk Tujuan Net‑Zero

Dengan penekanan yang baru pada energi hijau, dan keharusan nasional emisi gas rumah kaca net-zero yang direncanakan untuk 2050 oleh Administrasi Biden, investasi signifikan harus dilakukan untuk meningkatkan proses pengadaan — melebihi $2 triliun, seperti yang diperkirakan oleh Departemen Energi AS.

Persentase signifikan dari pengeluaran tersebut akan terpusat di sektor utilitas listrik. Untuk memastikan return on investment maksimum, manajemen pengadaan industri harus mengadopsi praktik terbaik untuk menyederhanakan proses dan menerapkan teknologi generasi mendatang. Dorongan menuju digitalisasi pengadaan akan menjadi inisiatif utama untuk industri utilitas.

Selama dekade terakhir, organisasi pengadaan di banyak utilitas listrik telah secara signifikan meningkatkan kemampuan mereka, memperkenalkan konsep strategic sourcing dan mencari cara yang lebih baik untuk mengelola pengeluaran, pemasok, dan kontrak. Namun, peluang perbaikan masih banyak, karena fungsi pengadaan di utilitas seringkali berkembang secara independen di seluruh unit operasional bisnis yang berbeda:

• Kelompok generasi seringkali memiliki unit bisnis terpusat sendiri, dengan fokus transaksional yang tinggi. Mereka mengelola pengeluaran di seluruh operasi generasi yang khusus.
• Fungsi pengadaan transmisi dan distribusi seringkali difokuskan pada pengupgrade dan pemeliharaan, serta pada proyek konstruksi baru. Mereka sebagian besar bertujuan untuk memenuhi jadwal proyek, dan mungkin tidak memiliki pengurangan biaya sebagai metrik strategis.
• Fungsi pengadaan enterprise lebih sering difungsikan dengan penekanan pada aktivitas pengadaan rutin, kepatuhan kontrak, dan manajemen siklus hidup dan hubungan pemasok.

Inisiatif dan tujuan yang bervariasi dari fungsi pengadaan di seluruh perusahaan utilitas dapat mengarah pada operasi yang terisolasi dan performa suboptimal. Melihat di seluruh proses bisnis, teknologi, dan ukuran kinerja, kepemimpinan melihat kesenjangan yang signifikan — dan dengan itu, peluang perbaikan.

Proses procure-to-pay mengeksekusi siklus pengadaan lengkap sejak waktu permintaan pembelian dibuat hingga saat faktur dibayar. Proses procure-to-pay yang terintegrasi sepenuhnya akan memberikan cakupan dan fungsi pelacakan end-to-end.

Biasanya, sebagian besar utilitas telah menerapkan proses manual dengan standarisasi dan integrasi yang terbatas di seluruh unit operasional dan dengan pemasok. Akibatnya, perusahaan seringkali menghadapi operasi yang memakan waktu dan mahal.

Tingkat otomasi minimal mungkin ada selama proses procure-to-pay, yang memerlukan tingkat interaksi manual yang tinggi. Analisis pengeluaran harus dilakukan sebagai inisiatif berkelanjutan setiap beberapa tahun untuk mendirikan lebih banyak kontrol atas dolar pengeluaran dan nilai yang dihasilkan. Manajemen pengadaan harus menjelajahi peluang seperti penerapan teknologi e-procurement dengan katalog punch-out, untuk mendorong menuju keadaan pengadaan yang lebih optimal.

Utilitas harus merencanakan untuk memulai perbaikan guna:

• Mengstandarkan dan memusatkan semua aktivitas dan proses transaksional di seluruh organisasi.
• Menerapkan otomasi dan outsourcing selama proses procure-to-pay, termasuk transfer elektronik dokumen dengan pemasok, portal pemasok dengan pembalik pesanan pembelian, dan proses pembayaran langsung yang dikelola terutama oleh jaringan perbankan.
• Membentuk proses persetujuan yang canggih yang memungkinkan intervensi bisnis, keuangan, dan pengadaan yang relevan.
• Menerapkan penyimpanan dokumen elektronik, perutean, dan integrasi ke akuntansi pembayaran, alur kerja persetujuan, dan kepatuhan dengan persyaratan audit, hukum, dan peraturan.
• Memulai portal self-service untuk klien dan vendor untuk mengakses data procure-to-pay, mengajukan faktur, dan menerima data kinerja.

Sistem baru membantu dalam proses pengadaan dan dapat menghasilkan laporan output untuk mengukur, meningkatkan, dan mengontrol kinerja yang seragam di seluruh organisasi. Secara ideal, teknologi akan menyediakan satu sistem terintegrasi yang sepenuhnya otomatis dan menghasilkan analitik dan laporan yang tepat waktu untuk pengambilan keputusan dan manajemen yang efektif.

Biasanya, sebagian besar utilitas mengelola aktivitas pengadaan dalam silo fungsional di seluruh unit operasional, dengan campuran proses manual dan elektronik dengan kemampuan pelaporan dasar. Biasanya, kami melihat organisasi utilitas menggunakan sistem manual seperti database Excel atau Access, serta aplikasi enterprise resource planning (ERP), untuk mendukung siklus hidup pengadaan di seluruh unit operasional.

Investasi signifikan dalam teknologi harus dilakukan selama tiga hingga lima tahun ke depan agar utilitas dapat mematangkan proses mereka dan meningkatkan sistem yang ada. Menerapkan aplikasi baru juga akan sangat penting untuk merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan sumber daya manusia dari pool talenta dan tenaga kerja yang semakin menyusut. Jika teknologi Anda lebih tua dari orang yang menggunakannya, modal manusia Anda berisiko. Generasi talenta baru tumbuh dengan teknologi NextGen, dan tidak akan mentolerir infrastruktur dukungan teknologi yang kurang dari terkini.

Manajemen data master adalah faktor keberhasilan kunci lain yang seringkali hilang dalam lingkungan multi-sistem yang tua.

Dengan keadaan hal ini, utilitas harus menetapkan strategi teknologi pengadaan mereka untuk menerapkan:

• Infrastruktur sistem I.T. global yang terintegrasi sepenuhnya yang menggabungkan operasi procure-to-pay, biasanya termasuk enablement dari permintaan sampai cek, manajemen kontrak, analisis dan pelaporan pengeluaran, dan solusi lainnya sesuai kebutuhan.
• Alur kerja otomatis, yang memungkinkan otorisasi dan permintaan serta proses sourcing yang distandarkan.
• Gudang data yang terkonsolidasikan dengan format standar, yang memberikan masukan ke sistem perencanaan pasokan dan permintaan berbasis web.
• Proses yang sangat otomatis yang menggunakan penyimpanan dan transfer dokumentasi elektronik, analisis pengeluaran, dan pelaporan bisnis cerdas yang canggih.
• Akses elektronik untuk pemasok strategis ke informasi terpilih, seperti data permintaan dan peramalan, tingkat inventaris, jadwal produksi dan proyek, dan dokumentasi procure-to-pay.

Perusahaan utilitas perlu dapat mengukur kinerja jaringan pasokan mereka. Alat yang berharga termasuk dasbor eksekutif, balanced scorecard, indikator kinerja kunci, dan benchmarking.

Biasanya, utilitas memiliki beberapa metrik dasar bersama dengan aktivitas benchmarking ad hoc untuk mengukur kinerja pengadaan. Namun, tidak ada pendekatan yang distandarkan untuk pengadaan dan skor pemasok. Tidak ada metrik atau proses yang didefinisikan dengan baik untuk melacak dan melaporkan kinerja pengadaan dengan cara yang konsisten dan bermakna. Tidak ada definisi yang konsisten atau arti bersama dari "penghematan biaya," tanpa konfirmasi ikuti tentang penghematan aktual yang dicapai. Dan perusahaan operasi seringkali tidak menghargai penghematan biaya saat mereka tidak terlibat dalam pemilihan pemasok.

Untuk memastikan sistem pengukuran kinerja yang konsisten, perusahaan utilitas harus bergerak menuju hal-hal berikut:

• Selaras fungsional metrik di antara organisasi internal, dengan indikator kinerja kunci yang dilacak pada tingkat karyawan, diukur secara kuantitatif dan kualitatif.
• Balanced scorecard untuk mengukur kinerja pengadaan, dengan kemajuan dipantau setidaknya pada dasar mingguan atau bulanan, dan metrik yang selaras dengan KPI bisnis secara keseluruhan.
• Benchmarking eksternal untuk mengidentifikasi kesenjangan kinerja, menetapkan target, dan mengidentifikasi perubahan proses untuk menutup kesenjangan.

Saat utilitas menghadapi tantangan yang timbul dari pandemi, cuaca buruk, dan pool tenaga kerja yang menyusut, mereka perlu mengadopsi teknologi generasi mendatang untuk menggerakkan kinerja pengadaan. Utilitas harus bertindak untuk memanfaatkan dana dan kesadaran publik yang tersedia, sehingga mereka dapat terus menyampaikan listrik secara efisien kepada komunitas yang dilayani.

Sandeep Shah adalah kepala praktik konsultasi pengadaan global, dan TK Subramanian adalah director keterlibatan, dengan Tata Consultancy Services (TCS).