Praktik Terbaik untuk Supervisor Pemeliharaan
Saya mendapat kehormatan mengunjungi pabrik farmasi besar di Carolina Utara beberapa tahun lalu. Itu sebagai tanggapan atas presentasi yang saya buat tentang apa yang seharusnya dilakukan supervisor. Organisasi saya sedang menjalani pengambilan sampel kerja pada 2.800 supervisor pemeliharaan kami untuk membantu kami memahami apa yang sebenarnya mereka lakukan.
Sebagian besar manajer merasa bahwa kami telah membebani supervisor dengan terlalu banyak pekerjaan administratif dan, sebagai akibatnya, membuat mereka tidak dapat berinteraksi langsung dengan operasi, memberikan bantuan kepada pengrajin, dan mengevaluasi kinerja keandalan. Saya bertanya-tanya apakah supervisor kami memahami perlunya waktu tatap muka dan apa artinya itu. Saya pribadi perlu memahami apa yang harus saya definisikan sebagai "waktu tatap muka".
Kami diperkenalkan dengan tim manajemen pemeliharaan pabrik dan pelatih pemeliharaan siang hari. Dia memiliki tim yang terdiri dari 18 orang pembuat fasilitas yang memelihara bangunan dan peralatan lingkungan untuk fasilitas seluas lebih dari satu juta kaki persegi.
Dia menceritakan tentang hari kerjanya. Itu dimulai dengan pertemuan tim selama 15 hingga 20 menit di mana pembaruan dibuat pada jadwal hari itu dan kinerja pabrik/perusahaan. Karyawan mengidentifikasi situasi tidak biasa yang mereka bayangkan, potensi masalah, dan pelajaran dari pekerjaan mereka yang telah selesai. Waktu selalu dialokasikan untuk interaksi sosial.
Pelatih meninjau dampak operasional, apa yang direncanakan untuk hari berikutnya, kegiatan yang tidak biasa untuk minggu berikutnya dan harapannya untuk hari itu. Itu adalah satu-satunya pertemuan mereka hari itu. Tim mulai mengerjakan perintah kerja preventif dan terjadwal yang ditugaskan.
Sejauh ini, saya tidak menemukan hal yang aneh, sampai saya bertanya kepadanya tentang “face time.” Ini terdiri dari apa? Dia menjawab bahwa setiap anggota tim adalah orang yang penting dan unik dan dia menghabiskan setidaknya lima menit sehari dengan mereka masing-masing. Jika dia bisa, dia mencoba untuk melihat masing-masing dua kali di siang hari. Tugasnya adalah memastikan bahwa mereka memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Jika dia menerima telepon, dia akan menanggapi tempat kerja untuk bantuan tatap muka. Dengan menggunakan jadwal kerja dan tugas harian, dia bekerja di pabrik, berinteraksi dengan manajer/penyelia operasi tentang penjadwalan dan prioritas, serta beberapa dialog pribadi.
Waktu tatap muka adalah dialog pribadi. Ini terutama adalah pertukaran tentang anak-anak, olahraga, dampak pekerjaan dan hal-hal lain yang tampaknya non-proses. Tidak terlalu aneh, tetapi ini adalah jenis dialog utama antara dia dan anggota timnya. Dia tahu tujuan hidup mereka, nama pasangan dan anak-anak, beberapa masalah rumah tangga mereka, apa yang terjadi pada tanggal 4 Juli atau musim panas ini, dan hal-hal sejenis "non-kerja" lainnya.
Dia memulai pertanyaan kami tentang "kemajuan kerja", dengan mengatakan bahwa kecuali dia memiliki sesuatu yang berkaitan dengan penjadwalan atau perencanaan, dia jarang memulai dialog itu. Jika karyawan ingin mendiskusikan pekerjaan, karyawan memulai percakapan itu. Waktu pelatih dihabiskan untuk menjaga hubungan interpersonal dengan anggota timnya.
Anggotanya adalah ahli yang terampil, dan dia merasa mereka menginginkan rasa hormat yang diperlukan. Bagaimana dia menentukan kemajuan terhadap perintah kerja? Selama interaksi sosial mereka, dia mengamati apa yang telah dicapai terhadap daftar periksa PM atau perintah kerja yang direncanakan dan dapat memperkirakan kemajuannya dengan baik. (Dia sebelumnya telah meninjau dokumen-dokumen ini.) Jika dia pikir mereka mungkin sedikit tertinggal dan mungkin membutuhkan bantuan, dia dapat mengatakan bahwa "Joe ada di depan hari ini dan bisa datang untuk memberikan satu set tangan lagi." Jika tidak, kecuali jika karyawan tersebut mengemukakan masalah, pelatih tidak akan bekerja.
Menjelang akhir kunjungan kami, beberapa anggota tim datang untuk bergabung dengan kami. Kami menyatakan penghargaan kami untuk pelatih mereka tetapi ingin mereka mengambil pendekatannya untuk "melatih" mereka. Kepada seseorang, mereka mengungkapkan rasa terima kasih mereka untuk "bos" mereka. Mereka merasa dibutuhkan, dihormati, dan dipercaya. Jika pelatih bertanya kepada mereka bagaimana keadaan mereka atau apakah mereka membutuhkan bantuan, mereka akan menafsirkannya sebagai mengganggu tanggung jawab mereka. Pelatih selalu tersedia untuk mereka, jika mereka membutuhkannya. Mereka menantikan kunjungannya setiap hari. Mereka mengenalnya pertama sebagai pribadi dan kedua sebagai pelatih mereka yang mewakili perusahaan untuk mereka.
Apakah mereka akan mengambil pekerjaan bergaji lebih tinggi di pesaing di ujung jalan? Tidak mungkin! Tahukah kita bahwa jika seorang karyawan menemukan seminar, konferensi, kursus atau alat baru, dia didorong untuk mengejarnya dengan uang perusahaan? “Kami memiliki tanggung jawab untuk menyediakan produk terbaik yang kami bisa. Kami senang melakukannya, dan itu lebih dari dihargai.”
Pabrik mereka telah dievaluasi terhadap pabrik serupa pada keandalan dan efektivitas biaya dan dianggap sebagai pabrik patokan pemeliharaan untuk perusahaan mereka dan beberapa pesaing mereka.
Sekarang saya memiliki contoh "waktu tatap muka" yang mewakili praktik terbaik. Ini membutuhkan waktu lantai yang direncanakan dengan agenda yang ditetapkan. Namun, hanya mungkin dengan pola pikir yang luas tentang pemberdayaan yang akan dihargai oleh karyawan, memiliki pilar keunggulan pemeliharaan yang mendukung supervisor serta anggota tim, dan memberikan informasi, pelatihan, dan komunikasi dalam suasana kepercayaan.
