Meningkatkan Kerja Sama Tim untuk Hasil Pemeliharaan yang Lebih Baik

Sebuah pabrik pemrosesan surat besar di Philadelphia dengan sekitar 2.000 karyawan di lima lantai mengalami ketidakhadiran tak terjadwal lebih dari 7 persen bersama dengan kualitas yang buruk dan biaya tinggi.

Reputasinya dipertanyakan. Jika Anda berjalan di lantai pabrik, Anda akan kesulitan melihat lebih jauh dari 50 kaki.

Anda juga akan melihat toilet yang menyedihkan (bukan masalah penjagaan), tidak adanya pengawasan, cat terkelupas dari dinding dan banyak rolling stock bertanda merah di lantai. Meskipun demikian, departemen pemeliharaan sangat dihargai karena berhasil menjaga peralatan tetap beroperasi.

Anda dapat membayangkan besarnya keluhan serikat pekerja, keluhan Equal Employment Opportunity Commission (EEO), dan surat kepada Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA).

Manajer pabrik baru, Al LaRiviere, mendapat tantangan. Tindakan pertamanya adalah menghapus semua peralatan yang ditandai dengan tanda merah serta peralatan yang tidak digunakan. Jumlah barang yang ditempatkan di tempat parkir berjumlah lebih dari 1.000.

Lebih dari setengahnya dibuang, sementara yang lain akhirnya diperbaiki di fasilitas lain. Selanjutnya, dia memulai studi manajemen proses tentang apa yang sebenarnya terjadi di pabrik dan bekerja untuk melibatkan manajemen sebagai sebuah tim.

Ini adalah pabrik 24 jam, 365 hari dengan tiga shift per hari. Ada sekitar 350 karyawan di staf pemeliharaan untuk mengelola gedung seluas lebih dari 1 juta kaki persegi, lobi pelanggan, 20 hektar tanah, lebih dari 200 buah otomatisasi, 2 mil konveyor, semua kebutuhan kustodian dan 25 stasiun di sekitar kota .

Pabrik aslinya adalah proyek Administrasi Kemajuan Pekerjaan (WPA) dan telah dimodifikasi berkali-kali.

Proses surat asal (dikirim dalam area layanan pabrik) dan surat tujuan (masuk ke area pemrosesan pabrik) dipecah menjadi aliran (surat, parsel, barang kecil, dan bundel). Itu memiliki perputaran inventaris 365 per tahun (tidak dapat menyimpan email).

Metrik kritis diukur dalam beberapa hari sejak surat ditempatkan di dalam kotak hingga hari pengiriman (standar pengiriman). Setiap jenis surat memiliki standar yang berbeda. Ada juga kuasi-metrik jam kerja yang digunakan versus jam kerja yang diperoleh (kinerja anggaran). Ini adalah metrik hasil yang dinilai oleh manajer pabrik.

Evaluasi eksternal terhadap kompetensi tim manajemen merekomendasikan pelatihan tim, pelatihan individu, dan pengembangan semua supervisor dan manajer tentang keterampilan interpersonal dan cara mengawasi. Ini dimulai bersamaan dengan studi manajemen proses.

Dalam studi, indikator kinerja diidentifikasi sebagai proses atau hasil. Contoh proses adalah ketidakhadiran, produksi, kualitas unit, dan waktu pembersihan area kerja rapat.

Intinya adalah apakah surat itu menghapus berbagai operasi yang memiliki penyortiran kualitas dan apakah surat yang benar sampai pada transportasi yang benar pada waktu pengiriman yang dijadwalkan. Dua pertanyaan terakhir ini menjadi indikator hasil pabrik. Jika standar tersebut dipenuhi secara konsisten, standar pengiriman pabrik akan terpenuhi.

Berbekal hasil studi proses, LaRiviere membuat keputusan bahwa dia hanya ingin tim manajemennya memperhatikan dua metrik — menyelesaikan surat tepat waktu dan kualitas penyortiran.

Ia merasa bahwa produktivitas adalah hasil dari motivasi individu dan akan mengiringi pertemuan indikator. Ini menjadi indikator hasil untuk setiap area pengolahan supervisor/superintendent.

Manajer shift memiliki indikator hasil surat yang tepat di truk yang tepat pada waktu yang tepat. Semua rapat staf atau diskusi manajemen lainnya terbatas pada dua rangkaian metrik tersebut.

LaRiviere bahkan memiliki stan kecil dengan tiga anak tangga yang dibangun untuk ruang konferensi. Jika seseorang gagal dalam metriknya, dia harus menaiki tangga untuk berdiri dan dihitung. Tidak ada diskusi lanjutan. Namun, LaRiviere melembagakan perayaan untuk pencapaian (banyak di antaranya).

Pelatihan untuk semua karyawan berfokus pada dua metrik dan proses dalam area kerja mereka. Supervisor tidak boleh fokus pada tingkat ketidakhadiran, kinerja individu, alasan kualitas surat masuk, atau bersikap kritis tentang proses lain apa pun dengan karyawan mereka.

Adalah tanggung jawab supervisor untuk mengkhawatirkan masalah hulu dan hilir dan membuat karyawannya fokus pada pekerjaan mereka.

Supervisor juga harus mengembangkan tim. Setiap supervisor memposting indikator proses timnya setiap hari (berapa banyak yang diproses, jam kerja, kualitas internal, dan email yang tertunda).

Semua operator mesin dilatih menggunakan laporan produksi yang dihasilkan mesin, dan dasar-dasar efektivitas peralatan secara keseluruhan (OEE) dibangun ke dalam perangkat lunak.

Untuk membuat pekerjaan ini, karyawan pabrik ditugaskan ke supervisor tertentu. Semua supervisor mematuhi rencana permainan dan terus mendapat informasi tentang kinerja Layanan Pos AS secara keseluruhan, kinerja pabrik mereka, dan efek area mereka sendiri terhadap kinerja. Mereka menjadi orang yang dihormati bagi para pekerja kerajinan.

LaRiviere percaya bahwa jika karyawan tahu bahwa manajer mereka semua berada di kapal yang sama, ke mana arahnya dan rencana permainan untuk sampai ke sana, mereka akan menemukan kepercayaan diri dan motivasi untuk tampil dan pulang pada malam hari dengan rasa pencapaian dan kebanggaan. tanaman mereka.

Karyawan pemeliharaan dilatih untuk menafsirkan laporan kinerja peralatan, memahami hubungan pelanggan-pemasok dengan operator dan berhubungan dengan orang-orang operasi dalam mode pemecahan masalah untuk menghentikan permainan menyalahkan. Percakapan antara karyawan dan atasan mereka berpusat pada proses di area kerja mereka.

Saya hanya menyentuh permukaan dari perubahan haluan yang luar biasa ini. Absen yang tidak terjadwal turun menjadi 3 persen, produktivitas meningkat 20 persen, dan kualitas pabrik memimpin wilayah tersebut.

Percayakah Anda bahwa mereka sekarang memiliki terlalu banyak orang yang datang untuk bekerja setiap hari? Karyawan sekarang mengandalkan supervisor untuk mengawasi, memberi tahu mereka, dan menyangga mereka. Supervisor sekarang mengangkat kepala mereka dan menantikan untuk mulai bekerja.

LaRiviere juga mengecat pabrik interior dan memasang papan nama yang berarti untuk menjadikannya tempat kerja visual. Dia mengurangi jumlah dan ukuran toilet (pekerjaan asli lebih dari 4.000 karyawan).

Ia kemudian mengerjakan proses yang sama dengan staf sumber daya manusia, keuangan, pemeliharaan, operasional kendaraan, dan kantor. LaRiviere adalah manajer unik yang berada di tempat dan waktu yang tepat.

Meskipun ini belum tentu merupakan cerita pemeliharaan, ini menggambarkan penggunaan alat manajemen proses, pemahaman tentang apa yang membuat orang tergerak dan apa yang dapat dihasilkan oleh visi ketika anjing teratas diberi kebebasan untuk mengambil kesempatan.