Kepemimpinan Pemeliharaan yang Efektif: Membangun Proses dan Mengaktifkan Performa – Bagian 2

Dalam Bagian 1 dari seri ini tentang kepemimpinan pemeliharaan, kami menyoroti dua konsep dasar untuk pemimpin pemeliharaan.

1. Pemimpin pemeliharaan harus memiliki visi yang jelas tentang kemana mereka menuju untuk memimpin secara efektif.

2. Kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan visi tersebut.

Mari kita kembangkan poin kedua ini.

Untuk menginspirasi orang untuk melakukan yang terbaik, Anda harus terus-menerus membangun proses bisnis yang memungkinkan mereka. Sebagai pemimpin pemeliharaan, Anda perlu mengenali bahwa orang tidak pernah dapat lebih efektif dari sistem tempat mereka bekerja.

Dalam survei web terbaru dari 442 pemimpin pemeliharaan, IDCON bertanya: "Berapa persen waktu para perencana pemeliharaan Anda dihabiskan untuk sebenarnya merencanakan pekerjaan pemeliharaan?" Enam puluh persen responden mengatakan kurang dari 30% waktu perencana dihabiskan pada perencanaan pekerjaan, sementara 26% melaporkan kurang dari 10%.

Figure 1. Survei respondents ditanya, “Berapa persen waktu para perencana pemeliharaan Anda dihabiskan pada perencanaan pekerjaan pemeliharaan yang sebenarnya?”

Dalam survei ikutan, kami bertanya, "Mengapa perencana tidak merencanakan?" Dengan 11 alasan yang mungkin, tiga teratas adalah:

1. Terlalu banyak prioritas emosional yang bisa tunggu, merusak jadwal.

2. Terlalu banyak pekerjaan mendesak yang disebabkan oleh kerusakan peralatan.

3. Operasi tidak mendukung proses perencanaan.

Dalam skenario ini, pemimpin harus menentukan peran dan tanggung jawab yang jelas untuk perencana dan seluruh tim perencanaan dan penjadwalan, dan kemudian memberlakukan proses-proses tersebut. Kolaborasi dengan operasi, gudang, dan rekayasa esensial untuk setuju pada aturan prioritas perintah kerja, waktu cut-off jadwal, peralatan kritis dan suku cadang, dan lebih banyak.

Keberhasilan bergantung pada menginstitusionalisasi pengaya yang memberdayakan tenaga kerja pabrik.

Walk the Talk
Karyawan mencerminkan tindakan Anda lebih dari kata-kata Anda. Esensial untuk “walk the talk” dengan konsisten mengikuti rencana, praktik terbaik, dan pengaya yang Anda tetapkan.

Misalnya, pemimpin yang memulai rapat terlambat atau berulang kali meminta pekerjaan last-minute akan kesulitan menyematkan praktik penjadwalan yang andal. Sama seperti mengharapkan craftsmanship kelas dunia tanpa pelatihan, dukungan finansial, waktu, standar, atau harapan yang jelas adalah tidak realistis.

Jika Anda adalah pemimpin pemeliharaan sejati, pastikan setiap inisiatif perbaikan didasari oleh rencana padat yang menimbang biaya dan manfaat sebelum melibatkan seluruh organisasi. Sayangnya, banyak pabrik terjebak dalam siklus proyek yang tidak bertahan lama—sering disebut "proyek bulan ini"—hanya untuk digantikan oleh upaya baru dalam beberapa bulan.

Durante kunjungan pabrik beberapa tahun yang lalu, saya mencatat bahwa perbaikan keandalan harus menjadi perjalanan yang berkelanjutan. Seorang craftsperson mengatakan bahwa di pabrik itu, “selamanya” sama dengan delapan minggu, karena rata-rata usia inisiatif perbaikan baru adalah sekitar delapan minggu. Sementara komentar itu memiliki nada humor, ini menyoroti masalah nyata: inisiatif sering dihalangi terlalu cepat.

Tunggu Bagian 3 dari diskusi ini dalam edisi selanjutnya majalah Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar adalah mitra dan vice president konsultasi keandalan dan manajemen pemeliharaan di IDCON Inc. Tanggung jawabnya termasuk pelatihan dan dukungan implementasi untuk pemeliharaan mencegah/perawatan esensial dan pemantauan kondisi, perencanaan dan penjadwalan, manajemen suku cadang, dan eliminasi masalah akar penyebab. Dia adalah penulis “Condition Monitoring Standards” (volumes 1‑3). Dia gelar B.S. dalam teknik industri dari North Carolina State University dan M.S. dalam teknik mekanis dari Lund University (Swedia). Hubungi Tor di 800‑849‑2041 atau e‑mail info@idcon.com.
Management Consultants in Reliability and Maintenance – IDCON
www.idcon.com