Jam Perencanaan Optimal untuk Perencana Pemeliharaan: Pendekatan Seimbang
Beberapa minggu yang lalu, saya ditanya, "Berapa jam seorang perencana pemeliharaan harus jadwalkan setiap minggu?" Jawabannya bukan angka sederhana, melainkan campuran wawasan kuantitatif dan pengalaman praktis.
Saya hati-hati dalam menetapkan kuota keras untuk perencana. Namun, mari kita periksa angkanya terlebih dahulu. Satu perencana biasanya mengawasi 20 hingga 30 teknisi. Untuk tetap unggul, perencana harus mempertahankan beban kerja yang memastikan setidaknya 20 teknisi sepenuhnya dijadwalkan pada akhir minggu.
Dalam hal mentah, 20 teknisi bekerja 40 jam seminggu sama dengan 800 jam perencanaan. Namun, sebagian besar fasilitas menjalankan program pemeliharaan preventif (PM) yang menghasilkan work order secara spontan, mengurangi kebutuhan untuk perencanaan awal. Jika pabrik mengalokasikan 20 persen jamnya untuk tugas PM, itu menghapus 160 jam dari kolam perencana, tinggal sekitar 640 jam pekerjaan yang harus direncanakan setiap minggu.
Beberapa variabel dapat mengubah angka ini. Lebih banyak teknisi berarti beban perencanaan lebih besar; lebih sedikit teknisi (karena libur, sakit, pelatihan, atau downtime) menurunkannya. Darurat tidak terduga juga mengalihkan waktu dari pekerjaan yang direncanakan. Untuk kesederhanaan, kita akan menggunakan benchmark 640 jam.
Perencana tidak hanya menjadwalkan; mereka meninjau pekerjaan selesai, memperbarui riwayat pekerjaan, dan mengarsipkan work order. Bisakah seorang perencana secara realistis menangani 640 jam perencanaan dan tetap menjaga tugas penutupan terkini? Itu adalah pertanyaan yang saya tidak puas menjawab secara numerik saja.
Mari kita beralih ke perspektif kualitatif. Tidak ada jawaban yang cocok untuk semua. Pertimbangkan kru terlebih dahulu: dua tim dengan 10 teknisi setiap harus menyelesaikan sekitar 400 jam pekerjaan per minggu (setelah mempertimbangkan carryover, pelatihan, dan cuti). Kecepatan mereka harus stabil, tidak terpengaruh oleh backlog yang bertambah atau berkurang.
Untuk perencana, ukuran backlog menentukan tingkat detail. Ketika backlog rendah, perencana dapat mampu membuat rencana yang rinci. Ketika backlog meluap, prioritas beralih ke kuantitas daripada presisi. Ruang lingkup sederhana, keterampilan craft yang diperlukan, estimasi tenaga kerja, dan daftar bagian mungkin sudah cukup untuk setiap pekerjaan reaktif.
Ketika backlog tidak terduga ancaman untuk meleluahkan, saya mendorong perencana untuk meningkatkan output mereka. Mereka harus dapat membuat rencana untuk semua pekerjaan reaktif harian, dan bertujuan untuk memiliki tugas proaktif prioritas lebih rendah direncanakan dalam waktu singkat—idealnya lima hari untuk pekerjaan Prioritas 3—untuk memberikan kru fleksibilitas untuk menjadwalkan secara efektif.
Gambar ini menampilkan driver produktivitas tradisional.
Dua gambar terakhir ini menunjukkan produktivitas yang didorong oleh perencanaan dan jadwal.
Metrik numerik yang ketat mungkin melewatkan alasan mengapa perencana ada: untuk meningkatkan produktivitas kru. Peran nyata mereka adalah menjaga backlog tidak terduga tetap terkontrol dengan menyeimbangkan detail dengan volume.
Dalam praktek, perencana bervariasi secara luas. Beberapa dapat tetap unggul dari 10 teknisi; yang lain mengelola hingga 60. Semua efektif ketika dicocokkan dengan ukuran kru yang sesuai.
Sementara diskusi ini tidak menghasilkan angka "benar" definitif dari jam perencanaan, ia menawarkan kerangka untuk memikirkan beban kerja perencana dan dampaknya pada performa pemeliharaan keseluruhan.
Doc Palmer adalah penulis Maintenance Planning and Scheduling Handbook. Seorang CMRP dengan hampir 25 tahun pengalaman langsung di departemen pemeliharaan perusahaan listrik besar, ia memimpin pengubahsuaian organisasi perencanaan pemeliharaan perusahaan listrik dari 1990 hingga 1994, yang mengarah pada perluasan ke semua craft dan stasiun.
