Pemeliharaan Tinggi Kinerja di CCM Tecate: Kisah Sukses TPM Terbukti
Dalam beberapa tahun terakhir, Pemeliharaan Produktif Total (TPM) mendapat skepticisme di kalangan manufaktur Amerika Serikat.
Studi tahun 2006 dari The Manufacturing Research Center menemukan bahwa hanya 38 % produsen AS melaporkan secara aktif menerapkan TPM. Dari jumlah tersebut, 37 % mengakui tidak mencapai kemajuan yang diharapkan, 27 % mengatakan kemajuan minimal, dan hanya 8 % menilai hasilnya sebagai "baik sekali".
Di antara perusahaan yang belum mengadopsi TPM, 24 % menganggapnya "tidak penting saat ini", 12 % klaim sudah menyelesaikannya, 19 % berencana memulainya tahun depan, 37 % mempertimbangkan adopsi di masa depan, dan 8 % tidak familiar dengan konsep ini.
Survei terbaru memperkuat temuan ini: 27 % responden mencantumkan TPM sebagai inisiatif bisnis saat ini, namun hanya 6 % klaim penerapan operasional penuh; hanya 5 % menggambarkan TPM sebagai filosofi pemeliharaan inti pabrik mereka.
Jelas, reputasi TPM di Amerika Serikat bercampur.
Namun, masalah mungkin kurang ada pada TPM itu sendiri dan lebih pada bagaimana penerapannya. Banyak pabrik dan perusahaan menyamakan "menerapkan TPM" dengan:
- program rutin pembersihan dan pengecatan mesin;
- tugas pelumasan dan pemeliharaan dasar yang ditugaskan pada operator;
- strategi untuk "memanfaatkan tenaga kerja secara baik";
- justifikasi untuk memotong staf pemeliharaan.
Interpretasi sempit ini sangat berbeda dari niat asli Jepang Institute for Plant Maintenance, yang mendefinisikan TPM pada tahun 1971 sebagai "jalan menuju manufaktur yang lebih baik, dengan fokus konstan pada penciptaan nilai."
Operator produksi seperti Pedro Garcia memainkan peran kunci dalam MAD. Foto oleh Oswaldo Lopez
Terjemahan modern dan sangat efektif dari TPM diwujudkan oleh Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma (CCM), salah satu produsen bir terbesar di Latin Amerika. Dikenal secara internal sebagai Mantenimiento Alto Desempeño (MAD) atau Pemeliharaan Tinggi Kinerja, enam pabrik CCM di Meksiko menunjukkan potensi penuh TPM. Pabrik bir Tecate, yang terletak di sebelah selatan perbatasan AS di pulau Baja California, menawarkan ilustrasi terbaik.
CCM Tecate memproduksi enam merek flagship—Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca dan Sol—dengan menerapkan MAD/TPM di setiap langkah produksi. Prinsip intinya adalah:
"Ini berarti kita semua bertanggung jawab untuk menjamin efektivitas total peralatan—pemeliharaan, produksi, manajemen puncak, sumber daya manusia… semua orang," kata manajer pemeliharaan pabrik Manuel Sanchez.
Alberto Diaz memindai kabinet listrik dengan kamera inframerah.
Bagi CCM, MAD adalah komitmen menyeluruh terhadap keandalan, produktivitas, keselamatan, pengelolaan lingkungan, dan keuntungan.
"MAD tidak berarti 'gila'. MAD berarti 'pintar'," terang Sanchez.
Mengerti? Kamu akan mengerti.
Manajer pemeliharaan pabrik Manuel Sanchez berusaha memberikan dampak pada efektivitas total peralatan.
LEMBAR BARU
MAD muncul sebagai alat perbaikan bagi CCM beberapa tahun setelah restrukturisasi kontrak serikat yang penting pada tahun 1998. Perjanjian baru memperluas tanggung jawab pekerja upah per jam, menggeser operator dari peran mesin tunggal, tugas tunggal. Perubahan ini tidak terikat pada TPM tetapi menciptakan kondisi untuk adopsi yang sukses.
Setelah perpindahan, pekerja veteran pergi, meninggalkan tenaga kerja yang lebih muda. CCM Tecate kini memiliki rata-rata usia pabrik 33 tahun dan rata-rata usia kru pemeliharaan 27 tahun, dengan masa kerja rata-rata 10 tahun.
Pada tahun 2000, kepemimpinan CCM mengintegrasikan filosofi TPM Jepang Institute ke dalam MAD, mencoba program di kantor pusat Monterrey dan memperluasnya ke Tecate, Guadalajara, Navojoa, Toluca, dan Orizaba pada tahun 2001.
Setiap pabrik awalnya mendekati TPM dengan hati-hati, berisiko penerapan yang suboptimal. Ketekunan dan keterampilan komunikasi Sanchez menghambat perlawanan, meyakinkan pemimpin pabrik bahwa kegiatan pemeliharaan merupakan bagian integral dari operasi peralatan dan akan menyederhanakan tugas operator, meningkatkan efisiensi, dan meningkatkan indikator kinerja kunci.
Strategi serupa diterapkan di garis pemerkoman, pengisian, dan kemasan.
Perubahan melampaui produksi, mendefinisikan ulang organisasi pemeliharaan.
"Sepuluh tahun yang lalu, kinerja baik, tetapi fokusnya sangat pada pemeliharaan pencegahan. Kami tidak memiliki rekayasa pemeliharaan, perencanaan terbatas, dan tidak ada pendekatan proaktif terhadap akuisisi peralatan atau perbaikan berkelanjutan," kata Sanchez.
Kini, organisasi pemeliharaan CCM diorganisir menjadi tiga fungsi yang saling terhubung.
Carlos Valdez menggunakan alat ultrasonik untuk memeriksa kesehatan aset.
Rekayasa Pemeliharaan menganalisis, mengembangkan, dan menyempurnakan rencana perawatan aset, memimpin investigasi akar penyebab, dan menerjemahkan temuan menjadi peningkatan keandalan.
Perencanaan Pemeliharaan mengatur jadwal kerja order secara efisien, merakit kit dengan semua bagian dan instruksi yang diperlukan, dan berfokus pada "apa, di mana, dan bagaimana" pemeliharaan sementara jadwal menjawab "siapa dan kapan."
Eksekusi Pemeliharaan menerapkan keterampilan teknis untuk melakukan kegiatan pemeliharaan yang dirancang dengan baik, menggunakan teknik analitis untuk mengungkap akar penyebab dan memberikan umpan balik perbaikan.
Pekerja pabrik Tecate mencatat pembacaan instrumen.
DI CCM, OEE ADALAH ETE
Dalam perannya sebagai manajer pemeliharaan, Sanchez memimpin tim 80 orang yang mendorong efektivitas peralatan total (ETE) dan mendukung enam pilar MAD.
ETE, atau efektivitas peralatan keseluruhan, diukur dengan dua cara di CCM:
- ETE Planta: ketersediaan pabrik × kinerja pabrik × kualitas pabrik;
- ETE Total: tiga komponen di atas dikalikan dengan utilizasi kapasitas pabrik (mempertimbangkan permintaan).
"ETE terletak di inti filosofi MAD," kata Sanchez. "Semua kegiatan pemeliharaan dan operasi mempengaruhi komponennya."
Pekerjaan harian berputar di sekitar enam pilar—bangun blok pemeliharaan dan keandalan CCM—yang bertujuan untuk:
- Meningkatkan kondisi peralatan dasar melalui operasi dan pemeliharaan;
- Mendeteksi dan mendiagnosis masalah serta peluang perbaikan;
- Mengoptimalkan dan mengurangi pemeliharaan;
- Menerapkan rekayasa dan perbaikan berkelanjutan pada peralatan;
- Meningkatkan fleksibilitas proses;
- Meningkatkan keselamatan dan pengelolaan lingkungan;
- Memberikan penjelasan yang jelas tentang enam pilar.
Pabrik beroperasi 24/7 untuk memproduksi 4,6 juta kotak bir setiap bulan.
PILAR-PILAR KUAT
Sistem Manajemen Pemeliharaan adalah pilar pertama. Ini menetapkan praktik terbaik pemeliharaan dan keandalan, berfokus pada tugas yang menambah nilai, dan membangun sistem untuk pemeliharaan kelas dunia.
Pilar ini membedakan tiga fungsi pemeliharaan dan memberikan pedoman untuk pemeliharaan terencana yang efektif. Perencanaan dipimpin oleh tiga staf penuh waktu dan dihasilkan melalui sistem SAP perusahaan, yang sepenuhnya dioptimalkan untuk manajemen work order dan riwayat mesin.
Pengadaan MRO just-in-time melalui mitra distribusi strategis dan 100 % kitting semua work order terencana menyederhanakan proses pekerjaan hingga selesai, mengurangi inventaris dan biaya.
"Kami ingin setiap fungsi berfokus pada tugas yang menambah nilai, bukan tugas yang tidak menambah nilai," kata koordinator MAD Edgard Espinoza. "Kami menghilangkan kebutuhan montir untuk mencari bagian, membuat prosesnya efisien."
Peningkatan Peralatan dan Proses adalah pilar kedua. Ini menyediakan alat untuk menganalisis kegagalan, memecahkan masalah, dan meluncurkan proyek perbaikan formal.
Tim dilatih dalam analisis Pareto, kaizen, analisis akar penyebab, FMEA, dan metode 5-why untuk menilai dampak, urgensi, dan keparahan kegagalan. Proyek diselesaikan oleh tim pemeliharaan atau individu.
"Proyek meningkatkan peralatan dan hasil perusahaan," kata Alberto Diaz, teknisi pemeliharaan prediktif yang disebut "koordinator solusi untuk masalah kronis."
Sejak 2003, departemen pemeliharaan telah menyelesaikan 100 proyek, termasuk 43 pada tahun 2007. Karyawan dapat melacak status proyek melalui intranet.
Proyek yang berhasil berkelanjutan dan mencapai produktivitas, kualitas, keselamatan, dan pengurangan biaya yang ditingkatkan.
Administrasi Dini Peralatan adalah pilar ketiga. Ini menekankan kemudahan pemeliharaan dan keandalan proaktif pada peralatan baru.
"Tradisionalnya, masalah pada tahap awal timbul dari pemasok atau pemasangan," kata insinyur pemeliharaan Adolfo Esquer. "Tim lintas fungsi kami, dipimpin oleh rekayasa pemeliharaan, bekerjasama dengan OEM untuk merancang peralatan yang memenuhi spesifikasi keandalan dan kemudahan pemeliharaan kami."
"Kami mengalokasikan sumber daya untuk mengidentifikasi masalah potensial sebelum peralatan memasuki pabrik, menghemat lebih banyak di akhir," terang Sanchez. Detail proyek dimasukkan ke dalam CMMS untuk pembelian di masa depan.
Mengembangkan Keterampilan dan Kemampuan Personil adalah pilar keempat. MAD memprioritaskan pengembangan keterampilan teknis, diagnostik, dan pemecahan masalah untuk operator dan staf pemeliharaan.
Lebih dari 80 kursus mencakup topik seperti pemeliharaan pompa, bearing, operasi boiler, deteksi kegagalan, instrumen/kontrol, dan dasar-dasar mekanik. Karyawan melalui penilaian untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan kemajuan karir. Platform pelatihan, SICAP (Sistema de Capacitación de Personal), menyimpan konten kursus.
Pada tahun 2007, karyawan Tecate rata-rata mengambil empat kursus totaling 79 jam.
"Kami memanfaatkan tenaga kerja kami ke potensi penuh melalui kursus ini," kata Sanchez.
Pelatihan juga mencakup One-Point Lessons—manual visual satu hingga dua halaman yang memberikan pengetahuan ringkas dan dapat ditindaklanjuti kepada operator.
Pemeliharaan Otonom adalah pilar kelima. Ini memberdayakan operator dengan prosedur pembersihan, inspeksi, dan pelumasan (CIL) yang aman, menghilangkan sumber kontaminasi.
Operator menerima pelatihan dalam teknik inspeksi yang disesuaikan dengan peralatan mereka, mempelajari praktik pelumasan yang benar, dan menggunakan lembar daftar periksa yang mencantumkan tugas CIL harian dan memungkinkan komentar tentang kelainan.
Operator juga memimpin proyek perbaikan di area kerja mereka. Setiap dua bulan, pabrik menyoroti proyek yang mempengaruhi produktivitas, keandalan, kualitas, atau keselamatan. Program penghargaan tahunan mengakui ide terbaik.
Jaminan Praktik adalah pilar keenam. CCM melakukan audit internal setiap dua bulan dan audit komprehensif tahunan yang dipimpin oleh penilai korporat. Audit menggunakan model yang dikembangkan oleh Japan Institute of Plant Management, mengevaluasi kemajuan di seluruh 140 kategori yang berasal dari pilar MAD.
Skor berkisar dari 0–1 (persiapan), 1–2 (pengembangan), 2–3 (konsolidasi), 3–4 (stabilisasi), dan 4–5 (kecemerlangan). Skor keseluruhan menunjukkan kematangan program dan pertumbuhan.
Skor audit CCM Tecate meningkat dari 1,9 pada tahun 2003 menjadi 4,03 pada tahun 2007, mencapai tingkat "kecemerlangan". Pada tahap ini, peningkatan bertahap semakin tantang, berfokus pada mempertahankan kinerja tinggi.
SUKSES CCM TECATE
Perusahaan: Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, divisi FEMSA, perusahaan minuman terbesar di Latin Amerika.
Pabrik fokus: Pabrik bir CCM Tecate di Tecate, Meksiko. Didirikan pada tahun 1944, pabrik mencakup hampir 800.000 kaki persegi pada properti 6,4 hektar dan beroperasi 24/7.
Pekerjaan pabrik: Sekitar 400 karyawan, termasuk 80 di pemeliharaan (60 teknisi, 20 staf gaji). Pekerja upah per jam adalah anggota Konfederasi Nasional Serikat Meksiko.
Produk pabrik: Enam merek bir—Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca, Sol. Produksi bulanan: 390.000 hektoliter (4,6 juta kotak, 10,3 juta galon). 55 % output dijual di Meksiko, 45 % internasional.
Info: Lebih dari 30.000 turistan mengunjungi pabrik bir setiap tahun. Merek Tecate diluncurkan pada tahun 1954.
INVESTASI YANG BERMANFAAT
Pemeliharaan prediktif (PdM) telah menjadi sumbu kesuksesan CCM Tecate. Mengintegrasikan PdM ke dalam MAD menyelaraskannya dengan semua enam pilar, memastikan penggunaan sumber daya yang tepat, perbaikan berkelanjutan, dan hasil yang terukur.
Program PdM saat ini mencakup analisis getaran, termografi inframerah, analisis minyak, dan ultrasonik.
"Pemeliharaan prediktif adalah investasi dalam keandalan," kata Diaz, yang memantau program bersama Carlos Valdez.
Analisis getaran memantau 1.137 motor listrik menggunakan pengumpul data Watchman DCX DLI Engineering dan perangkat lunak ExpertALERT untuk motor daya tinggi, dan pengumpul Vibrotip Pruftechnik AG untuk motor yang lebih kecil.
Termografi inframerah menggunakan kamera termal Raytek ThermoView Ti30 pada rute rutin, mengidentifikasi 222 titik panas selama tiga tahun.
Analisis minyak menggunakan instrumen gangan SKF OilCheck TMEH 1 untuk pemeriksaan cepat, dengan pengujian laboratorium ekstensif oleh Mobil dan Lubrication Engineers untuk peralatan kritis. Pendekatan ini telah secara signifikan mengurangi konsumsi pelumas, beralih dari penggantian minyak berbasis kalender ke berbasis kondisi.
Analisis ultrasonik mendeteksi kebocoran pada pipa udara terkompresi, CO₂, dan uap, serta mengidentifikasi kelistrikan dan getaran bearing menggunakan Detektor Digital 170M SDT North America. Langkah-langkah ini mengurangi penggunaan energi dan biaya.
"Kami memperpanjang umur peralatan dan mengurangi pemeliharaan korektif dan pencegahan melalui PdM," lapor Diaz.
Menghilangkan pemeliharaan pencegahan yang tidak perlu telah menghemat 2.600 jam kerja—90 % PM bearing dan 100 % PM motor—mengalokasikan kembali sumber daya ke aktivitas yang lebih bernilai.
CCM TECATE MEMANFAATKAN TENAGA KERJA MUDA
Pekerja produksi dan pemeliharaan di CCM Tecate berusia rata-rata sekitar 30 tahun. Sanchez mencatat bahwa sementara pengalaman bervariasi, sifat technologically-savvy dan energi tenaga kerja mendorong perubahan organisasi.
MEMBUAT PERBEDAAN
Apakah disebut MAD atau TPM, Pemeliharaan Tinggi Kinerja CCM Tecate telah menghasilkan hasil yang terukur:
- ETE Planta (OEE tradisional) meningkat 6,48 poin dalam dua tahun (dari 69,77 % pada Januari 2006 menjadi 76,25 % pada Desember 2007);
- ETE Total (OEE + permintaan) meningkat 17,06 poin (dari 23,79 % pada Januari 2006 menjadi 40,85 % pada Desember 2007);
- Volume tumbuh 35 % sejak 2001 (2,97 miliar hektoliter pada tahun 2001 menjadi 4,0 miliar pada tahun 2007);
- Biaya pemeliharaan per unit turun 26 % selama tiga tahun (22,72 peso per hektoliter pada tahun 2004 menjadi 16,92 pada tahun 2007);
- Konsumsi energi per hektoliter turun 11 % (7,8 kWh pada tahun 2003 menjadi 6,97 kWh pada tahun 2007);
- Waktu henti turun lebih dari 33 % (dari 15 % menjadi 5-10 %);
- Investasi modal berjumlah $50 juta selama enam tahun—sebuah pengesahan nilai TPM.
"Manajer puncak mengakui MAD sebagai filosofi yang kuat yang menghasilkan hasil," kata Sanchez. "Itu lebih dari sekadar budaya; itu adalah peningkatan kinerja nyata."
Rencana masa depan mencakup perluasan Reliability-Centered Maintenance, meningkatkan strategi inventaris cadangan, dan memperluas PdM ke analisis sirkuit motor, pemantau pelumasan bearing, dan program pelumasan praktik terbaik.
Mengerti?
Bagi mereka yang merasa inisiatif TPM telah tersesat, solusinya adalah kembali ke visi asli—jalan yang abadi menuju manufaktur yang lebih baik, berfokus pada penciptaan nilai.
SEMUA ORANG BICARA BAHASA YANG SAMA
Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma menekankan pelatihan operator untuk memahami komponen peralatan, memungkinkan operator untuk mengomunikasikan masalah dengan tepat kepada teknisi dan meningkatkan kolaborasi.
APAKAH KAMU PENERJEMAH?
Cocokkan istilah pemeliharaan Spanyol dengan terjemahan bahasa Inggris di bawah ini. Jawaban tersedia pada artikel CCM di ReliablePlant.com.
Aceite Availability
Ahorros Reliability
Bombas Screwdriver
Causa raíz Oil
Confiabilidad Maintenance
Destornillador Machines
Disponibilidad Engineering
Equipos Bearings
Ingeniería Cleaning
Limpieza Safety
Mantenimiento Root cause
Máquinas Equipment
Rodamientos Savings
Seguridad Pumps
Jawaban: Aceite (Oil); Ahorros (Savings); Bombas (Pumps); Causa raíz (Root cause); Confiabilidad (Reliability); Destornillador (Screwdriver); Disponibilidad (Availability); Equipos (Equipment); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Cleaning); Mantenimiento (Maintenance); Máquinas (Machines); Rodamientos (Bearings); Seguridad (Safety).
INGIN LEBIH BANYAK?
Menurut Drew: Kolumnis Reliable Plant Drew Troyer mengidentifikasi tujuh alasan utama mengapa inisiatif TPM gagal.
Menurut Toyota: TPM adalah elemen dasar Sistem Produksi Toyota, seperti dijelaskan oleh David McBride dalam artikel ini.
