home Teknologi Manufaktur Peralatan Manufaktur
Manufaktur industri
Industri Internet of Things | bahan industri | Pemeliharaan dan Perbaikan Peralatan | Pemrograman industri |
home  MfgRobots >> Manufaktur industri >  >> Pemeliharaan dan Perbaikan Peralatan

Studi Kasus Pemeliharaan Produktif Total

Pemeliharaan produktif total (TPM) tidak memiliki reputasi yang baik di industri Amerika akhir-akhir ini.

Sebuah studi yang dilakukan pada tahun 2006 oleh The Manufacturing Research Center menunjukkan bahwa hanya 38 persen dari produsen AS yang disurvei yang saat ini menerapkan TPM. Dari mereka yang menerapkan TPM, 37 persen mengatakan mereka tidak membuat kemajuan sebanyak yang diharapkan di bidang ini dan 27 persen mengatakan mereka hampir tidak membuat kemajuan. Hanya 8 persen yang menyebut kemajuan mereka "sangat baik".

Dari responden yang mengatakan tidak menerapkan Total Productive Maintenance, 24 persen mengkategorikannya sebagai “tidak penting saat ini”, 12 persen mengatakan mereka “sudah melakukannya”, 19 persen berencana untuk melakukannya tahun depan, 37 persen " mungkin melakukannya di masa depan" dan 8 persen tidak pernah mendengarnya.

Survei Pemeliharaan Produktif Total lainnya dalam beberapa tahun terakhir menghasilkan statistik tambahan berikut:

- 27 persen responden mengatakan TPM adalah inisiatif bisnis saat ini, namun hanya 6 persen yang mengaku menjalankan sepenuhnya;

- 5 persen responden mencirikan TPM sebagai pendekatan pabrik mereka terhadap pemeliharaan dan keandalan.

Tidak benar-benar dukungan dering.

Mungkin masalahnya bukan Total Productive Maintenance, per se. Mungkin begitulah cara inisiatif ini digunakan. Sebagian besar pabrik dan perusahaan yang "telah menerapkan" atau "sedang menerapkan" atau "tidak akan menerapkan" TPM menerjemahkannya murni sebagai:

Pendekatan picik seperti ini tidak pernah dimaksudkan oleh Institut Pemeliharaan Pabrik Jepang ketika mengembangkan TPM pada tahun 1971 sebagai "jalan menuju manufaktur yang lebih baik, dengan fokus konstan pada penciptaan nilai."

Operator produksi seperti Pedro Garcia memainkan peran kunci dalam MAD. Foto oleh Oswaldo Lopez

Terjemahan yang benar — mungkinkah pantas untuk mengatakan terjemahan yang baru dan lebih baik? — sedang digunakan saat ini oleh Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, salah satu pembuat bir terbesar di Amerika Latin. Dikenal di seluruh perusahaan ini sebagai Mantenimiento Alto Desempeño (MAD), atau diterjemahkan sebagai Pemeliharaan Berkinerja Tinggi, konsep TPM masih hidup dan baik di enam pabrik perusahaan di Meksiko. Mungkin contoh terbaik adalah di tempat pembuatan bir CCM di Tecate, yang terletak tidak jauh dari perbatasan AS-Meksiko di semenanjung Baja California. CCM Tecate — yang menyeduh enam merek bir, termasuk Tecate, Dos Equis, Carta Blanca, dan Sol — mengartikan MAD/TPM sebagai:

"Itu berarti kita semua bertanggung jawab untuk menjamin efektivitas total peralatan — pemeliharaan, produksi, manajemen puncak, sumber daya manusia ... semua orang," kata manajer pemeliharaan pabrik Manuel Sanchez.

Alberto Diaz memindai kabinet listrik dengan kamera inframerah.

Ini adalah semangat yang membara untuk meningkatkan keandalan, produktivitas, keselamatan, dan ekologi, serta hasil akhir.

"MAD tidak berarti 'gila'. MAD berarti 'pintar'," kata Sanchez.

Komprehensif? Anda akan melakukannya.

Manajer pemeliharaan pabrik Manuel Sanchez berusaha keras untuk memengaruhi efektivitas total peralatan.

CLEAN SLATE
MAD muncul sebagai alat peningkatan CCM beberapa tahun setelah serangkaian peristiwa mengubah corak perusahaan. Peristiwa yang paling penting terjadi pada tahun 1998 ketika CCM mengambil tindakan untuk merestrukturisasi kontrak yang diadakan dengan serikat pekerja untuk pemeliharaan dan produksi. Hasilnya adalah bahasa baru yang memungkinkan CCM untuk memperluas fungsi dan tanggung jawab pekerja per jam. Ini dilakukan untuk mengalihkan operator dari mesin tunggal, "autobot" tugas tunggal dan tidak terikat pada pemikiran TPM.

Akibat peristiwa ini, banyak pekerja veteran pensiun atau pergi mencari pekerjaan di tempat lain. Tenaga kerja yang direstrukturisasi masih cukup muda. Misalnya, CCM Tecate telah menstabilkan tingkat turnover setelah periode churn. Populasi tanamannya saat ini memiliki usia rata-rata 33 tahun dan rata-rata masa kerja 10 tahun. Awak pemeliharaan memiliki usia rata-rata 27 (lihat bilah sisi di bawah).

Setelah perombakan, fokus ditempatkan pada pertumbuhan dan mencapai efisiensi yang lebih besar di pabrik. Pada tahun 2000, pemimpin pemeliharaan dan keandalan di kantor pusat CCM di Monterrey membentuk filosofi TPM institut Jepang ke dalam MAD. Tempat pembuatan bir terbesar perusahaan, di Monterrey, berfungsi sebagai lokasi percontohan. Inisiatif ini menyebar ke Tecate dan situs di Guadalajara, Navojoa, Toluca dan Orizaba pada tahun 2001.

Setiap pabrik pada awalnya waspada terhadap TPM, dan mungkin telah memilih versi yang disuboptimasi jika bukan karena orang-orang seperti Sanchez, yang menjabat sebagai koordinator implementasi MAD perusahaan selama tahun-tahun itu. Kegigihan dan keterampilan komunikasi meruntuhkan penghalang jalan yang didirikan oleh para pemimpin produksi dan pabrik.

"Manajer puncak di pabrik berkata, 'Operator memiliki banyak aktivitas baru (berasal dari revisi kontrak). Sangat sulit untuk terus memberi mereka lebih banyak,'" kata Sanchez. "Kami perlu meyakinkan mereka bahwa kegiatan pemeliharaan ini adalah bagian dari pengoperasian peralatan. Perawatan peralatan berarti pengoperasian yang lebih sederhana. Dilakukan dengan benar, itu membuat pekerjaan operator lebih mudah, itu membuat mereka lebih efisien dan meningkatkan metrik pabrik utama. Itu adalah tanggung jawab kami untuk menjelaskan dan menunjukkan dan menggambarkan dan meyakinkan."

Strategi serupa digunakan untuk meyakinkan operator di lini pembuatan bir, pengisian, dan pengemasan.

Perubahan fungsi pekerjaan tidak terbatas pada produksi. MAD juga mengubah struktur dan fungsi pemeliharaan.

"Sepuluh tahun yang lalu, kinerjanya bagus, tetapi sangat terfokus pada pemeliharaan preventif," kata Sanchez. "Kami tidak memiliki teknik pemeliharaan. Perencanaan hanya ada sebagian. Kami tidak menangani kebutuhan dan masalah sebelum peralatan modal dibeli dan dipasang. Kami tidak menganut konsep perbaikan berkelanjutan. Semua itu telah berubah."

Saat ini, organisasi pemeliharaan pabrik terdiri dari tiga "mata rantai" yang saling terkait.

Carlos Valdez menggunakan peralatan ultrasound untuk memeriksa kesehatan aset.

Teknik pemeliharaan personel menganalisis, mengembangkan, dan mengubah rencana perawatan aset untuk peralatan pabrik. Mereka memimpin akar penyebab dan peristiwa pemecahan masalah yang sampai ke inti masalah peralatan, dan membawa temuan ke dalam strategi peningkatan keandalan di masa depan. Seperti yang dikatakan Sanchez, mereka fokus pada "mengapa" pemeliharaan.

Perencanaan pemeliharaan personel menciptakan efisiensi dengan mengelola bagaimana perintah kerja direncanakan dan dijadwalkan. Mereka merakit kit yang mencakup semua bagian dan instruksi untuk perintah kerja. Sanchez mengatakan perencanaan yang tepat berfokus pada "apa", "di mana" dan "bagaimana" pemeliharaan, sedangkan penjadwalan berfokus pada "siapa" dan "kapan".

Eksekusi pemeliharaan anggota tim kemudian menggunakan keterampilan teknis mereka untuk menerapkan kegiatan pemeliharaan yang dirancang dengan baik dan terencana dengan baik. Mereka menggunakan teknik analisis untuk mengetahui inti kegagalan peralatan dan memberikan umpan balik penting yang meningkatkan proses.

Pekerja pabrik Tecate menuliskan pembacaan instrumen.

DI CCM, OEE IS ETE
Dalam perannya saat ini sebagai manajer pemeliharaan di CCM Tecate, Sanchez memimpin tim berenergi tinggi yang terdiri dari 80 anggota departemen yang didorong untuk memengaruhi efektivitas total peralatan (atau ETE, untuk Efectividad Total de los Equipos) dan mendukung enam pilar yang membentuk MAD.

ETE lebih dikenal di AS sebagai keseluruhan peralatan efektivitas (OEE). Di CCM, diukur dengan dua cara. ETE Planta diperoleh dengan mengambil persentase ketersediaan tanaman dikalikan persentase kinerja tanaman dikalikan persentase kualitas tanaman. ETE Total lebih ketat dan mengalikan tiga komponen ETE Planta bersama dengan persentase pemanfaatan kapasitas pabrik (permintaan pabrik dan produk adalah faktor tambahan).

"ETE adalah jantung dari filosofi MAD," katanya. "Semua pekerjaan yang dilakukan pemeliharaan dan operasi memengaruhi komponen ETE."

Pekerjaan sehari-hari yang membuat perbedaan tercakup dalam enam pilar — blok bangunan keunggulan pemeliharaan dan keandalan CCM yang tujuannya adalah untuk:

PILAR KEKUATAN
Sistem manajemen pemeliharaan adalah pilar pertama MAD. Hasil-hasilnya berada dalam definisi dan penerapan praktik pemeliharaan dan keandalan terbaik, dan dalam fokus pada tugas-tugas yang menambah nilai. Tujuannya adalah untuk menciptakan sistem yang mendukung pemeliharaan dan keandalan kelas dunia.

Penggambaran dan interaksi dari ketiga fungsi pemeliharaan terdapat dalam pilar ini, sebagai pedoman untuk pemeliharaan terencana yang efektif. Perencanaan dipimpin oleh tiga staf penuh waktu dan dihasilkan melalui komponen pemeliharaan sistem SAP perusahaan, yang harus dioptimalkan sepenuhnya sebagai perintah kerja dan alat riwayat mesin.

Praktik seperti pengadaan produk MRO tepat waktu melalui mitra distribusi strategis dan kitting (100 persen dari semua pesanan kerja yang direncanakan mengikuti rute ini) menyederhanakan proses "pekerjaan yang direncanakan hingga pekerjaan selesai" serta menurunkan inventaris dan biaya.

"Kami ingin orang-orang di setiap fungsi untuk fokus pada tugas yang menambah nilai, bukan pada tugas yang tidak menambah nilai," kata koordinator MAD Edgard Espinoza. "Kami tidak ingin mekanik mencari atau mengumpulkan suku cadang. Kami ingin membuatnya mudah. ​​Kami ingin menghilangkan tugas yang tidak bernilai tambah dalam rutinitas setiap orang."

Peningkatan peralatan dan proses adalah pilar kedua. Ini menyediakan struktur dan alat untuk menganalisis kegagalan, memecahkan masalah, dan mengerjakan proyek perbaikan formal.

Seperti pada pilar pertama, dorongannya adalah memfokuskan waktu dan aktivitas dengan cara yang paling efisien. Apakah kegagalan mekanis merupakan masalah kronis atau masalah sporadis? Apakah itu berdampak tinggi dalam hal biaya, waktu henti atau keamanan, atau relatif tidak berbahaya? Apakah itu masalah yang membutuhkan perhatian segera atau apakah itu masalah yang dapat Anda jalani sampai tanggal yang akan ditentukan? Anggota tim sangat terlatih untuk menggunakan alat seperti analisis Pareto, kaizen, analisis akar penyebab, mode kegagalan dan analisis efek, dan pemecahan masalah lima alasan untuk mendapatkan jawaban nyata atas pertanyaan ini dan pertanyaan lainnya.

Proyek peningkatan, yang dibuat untuk memenuhi kebutuhan atau peluang tertentu, diselesaikan oleh tim atau individu dalam pemeliharaan.

"Proyek meningkatkan peralatan dan meningkatkan hasil perusahaan," kata Alberto Diaz, teknisi pemeliharaan prediktif yang disebut Sanchez sebagai "koordinator solusi untuk masalah kronis".

"Proyek mungkin memasukkan peralatan baru atau teknologi baru ke dalam proses. Ini dapat melibatkan konstruksi, instalasi, implementasi, dan memperoleh hasil. Departemen pemeliharaan bertanggung jawab atas proyek ini."

Pemeliharaan telah menyelesaikan 100 proyek sejak tahun 2003, termasuk 43 proyek pada tahun 2007. Karyawan pabrik dapat mengakses situs intranet untuk melacak status proyek yang sedang berjalan dan melihat hasil yang telah diselesaikan.

"Proyek yang sukses adalah proyek yang berkelanjutan dan mencapai tujuan peningkatan produktivitas, kualitas dan keamanan serta pengurangan biaya," kata Espinoza. "Ketika Anda mempertahankan tujuan, maka Anda telah memecahkan masalah."

Administrasi awal peralatan adalah pilar ketiga. Penekanannya adalah pada upaya proaktif untuk pemeliharaan dan keandalan dalam peralatan baru.

"Biasanya, Anda memiliki masalah pada tahap awal setelah Anda membawa peralatan baru ke jalur," kata insinyur pemeliharaan Adolfo Esquer. "Masalahnya bisa berasal dari pemasok, atau dibuat dalam fase instalasi dan implementasi."

CCM Tecate membentuk tim lintas fungsi, dipimpin oleh teknisi pemeliharaan, dan bekerja dengan produsen peralatan asli untuk merancang mesin yang dibeli sesuai spesifikasi pemeliharaan dan keandalan pabrik.

"Kami mendedikasikan banyak orang untuk mengidentifikasi potensi masalah," kata Sanchez. "Masalah dihilangkan sebelum peralatan dibawa ke pabrik dan sebelum diserahkan ke produksi. Jika Anda menghabiskan sedikit lebih banyak uang di bagian depan, itu menghemat lebih banyak di bagian belakang."

Detail proyek dimasukkan ke dalam sistem perangkat lunak manajemen pemeliharaan terkomputerisasi dan diakses untuk pembelian peralatan di masa mendatang.

"Kami ingin belajar dari proyek-proyek sebelumnya dan tidak perlu menemukan kembali roda setiap saat," kata Espinoza.

Mengembangkan keterampilan dan kemampuan personel adalah pilar keempat. Seperti yang disinggung Sanchez sebelumnya, MAD memang berarti pintar. Di sini, pemeliharaan memimpin dalam meningkatkan kemampuan teknis, diagnostik, dan pemecahan masalah karyawannya dan mereka yang beroperasi.

Lebih dari 80 kursus ditawarkan kepada karyawan baru dan veteran tentang topik-topik seperti perawatan pompa, bantalan, pengoperasian boiler, deteksi kegagalan, instrumentasi/kontrol, dan dasar-dasar mekanis.

Perusahaan melakukan penilaian untuk mengidentifikasi bidang kebutuhan dan peningkatan karir. Kursus diberikan melalui situs intranet pelatihan dan administrasi yang disebut SICAP (Sistema de Capacitación de Personal).

Rata-rata, karyawan Tecate mengambil empat kursus dengan total 79 jam pada tahun 2007.

"Ini adalah pemanfaatan pribadi," kata Sanchez. "Apakah kita benar-benar memanfaatkan kemampuan dan potensi karyawan kita? Melalui kursus ini, kita bisa."

Pelatihan juga dilakukan melalui Pelajaran Satu Poin — manual instruksi visual satu hingga dua halaman yang memberikan pengetahuan kepada operator tentang satu komponen peralatan mereka atau satu aspek perawatan berbasis operator.

Pemeliharaan otomatis adalah pilar kelima. Ini adalah pekerjaan yang paling sering dikaitkan dengan Total Productive Maintenance. Di dalam MAD, MAD berisi panduan bagi operator untuk membersihkan, memeriksa, dan melumasi (CIL) alat berat dengan aman, serta menghilangkan potensi sumber kontaminasi.

Pilar dimulai dengan pemeriksaan peralatan dalam proses tertentu. Tanggung jawab pemeliharaan dibagi antara operator dan mekanik berdasarkan sifat teknis peralatan, pengalaman operator dengan peralatan, masalah keselamatan (termasuk bahaya listrik dan mekanik) dan beban kerja (jumlah aktivitas yang dapat disesuaikan operator dengan jadwalnya) .

Operator kemudian dilatih dalam teknik inspeksi untuk peralatan khusus mereka. Mereka dididik tentang praktik dan metode pelumasan yang tepat untuk menghindari kontaminasi akibat pelumasan.

Lembar daftar periksa berfungsi sebagai pengingat harian tidak hanya tugas CIL yang diperlukan tetapi juga langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Gambar dan diagram membawa operator melalui urutan yang benar. Lembar tersebut juga mencakup area bagi operator untuk memberikan komentar atau melaporkan kelainan apa pun.

Selain itu, pilar ini menekankan bahwa operator mengambil alih kepemilikan alat berat mereka dengan memimpin proyek peningkatan di area kerja mereka. Setiap dua bulan, pabrik menyoroti proyek yang memengaruhi produktivitas, keandalan, kualitas, atau keselamatan. Program penghargaan tahunan memberikan hadiah uang tunai untuk ide-ide terbaik tahun ini.

Kepastian praktik adalah pilar keenam. Pabrik bir melakukan audit internal setiap dua bulan untuk mengukur kesehatan MAD. Audit tahunan yang komprehensif dilakukan oleh tim yang dipimpin oleh penilai dari kantor pusat perusahaan. Penilaian tahunan didasarkan pada model yang dibangun oleh Japan Institute of Plant Management dan melibatkan kemajuan yang dievaluasi dalam 140 kategori. Kategori berasal dari pilar MAD.

"Bisakah Anda membuktikan bahwa Anda melakukan ini dalam Pilar 1?" kata Sanchez. "Dan jika Anda melakukan ini, pada level berapa Anda?"

Skor nol hingga 1 menempatkan Anda pada tingkat persiapan, 1 hingga 2 adalah pengembangan, 2 hingga 3 adalah konsolidasi, 3 hingga 4 adalah stabilisasi, dan 4 hingga 5 adalah keunggulan.

Skor evaluasi komprehensif dihitung dari sub-skor dalam 140 kategori dan digunakan untuk menunjukkan kematangan dan pertumbuhan program.

"Proses ini memverifikasi di mana Anda berdiri," kata Sanchez. "Anda mungkin berpikir bahwa Anda baik, tetapi hasil akhirnya mungkin menunjukkan sebaliknya. Angka tidak berbohong."

Tecate mencetak 1,9 dalam audit 2003, kemudian diikuti dengan 2,7 untuk 2004, 3,65 untuk 2005 dan 3,89 untuk 2006. Ini memecahkan tingkat "keunggulan" dengan 4,03 pada 2007. Seperti yang Anda lihat, semakin matang program, semakin sulit untuk menaikkan angkanya. Pada tahap permainan ini, ini tentang mempertahankan dan mendapatkan seperseratus poin persentase.

SEMANGAT UNTUK CCM TECATE

Perusahaan: Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, sebuah divisi dari FEMSA, perusahaan minuman terbesar di Amerika Latin.

Tanaman fokus: Tempat pembuatan bir CCM Tecate di Tecate, Meksiko. Pabrik, yang terletak di Baja California, didirikan pada tahun 1944. Ini mencakup hampir 800.000 kaki persegi fasilitas di atas tanah seluas 6,4 hektar. Pabrik beroperasi 24 jam sehari, tujuh hari seminggu.

Pekerjaan pabrik: Sekitar 400 karyawan, termasuk 80 di departemen pemeliharaan (60 teknisi dan 20 staf gaji). Pekerja pemeliharaan dan produksi setiap jam adalah anggota serikat Confederación Nacional de Sindicatos de Mexico.

Produk tanaman: Pabrik ini menyeduh enam merek bir - Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca, dan Sol. Ini menghasilkan 390.000 hektoliter (4,6 juta kotak, atau 10,3 juta galon) bir per bulan. Lima puluh lima persen dari total produksi pabrik dijual dan dikonsumsi di Meksiko dan 45 persen dikirim dan dikonsumsi secara internasional.

Untuk diketahui: Lebih dari 30.000 wisatawan mengunjungi tempat pembuatan bir setiap tahun. ... Merek bir Tecate diluncurkan pada tahun 1954.

INVESTASI YANG BENAR
Salah satu cara departemen pemeliharaan Tecate telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir, dan akan terus berlanjut di tahun 2008 dan seterusnya, adalah melalui pemeliharaan prediktif. Sanchez menempatkan penggunaan PdM di dalam MAD karena alat ini pas dengan setiap pilar. Jika digunakan dengan benar, PdM adalah komponen kunci dari pemeliharaan terjadwal dan terencana; dapat digunakan untuk meningkatkan kesehatan peralatan dan proses; harus menjadi bagian dari strategi M&R untuk setiap peralatan baru; dapat pada kurikulum pelatihan; dan bekerja untuk memberikan volume pada masalah yang ditemukan oleh operator selama tugas pemeliharaan otonom.

Program PdM tempat pembuatan bir saat ini mencakup analisis getaran, termografi inframerah, analisis oli, dan ultrasound.

"Pemeliharaan prediktif adalah investasi dalam keandalan," kata Diaz, yang mengawasi program bersama Carlos Valdez.

Analisis getaran digunakan secara luas pada 1.137 motor listrik pabrik. Diaz dan Valdez menggunakan pengumpul data DCX Watchman DLI Engineering dan perangkat lunak ExpertALERT untuk memantau kondisi motor besar dan kritis (100 hingga 1.000 tenaga kuda). Mereka menggunakan pengumpul data Vibrotip dari Pruftechnik AG untuk motor yang lebih kecil dan tidak terlalu kritis.

Termografi inframerah digunakan pada rute reguler untuk memeriksa papan dan stasiun listrik situs. Pencitra termal ThermoView Ti30 dari Raytek adalah alat pilihan. Total 222 titik panas telah terdeteksi dalam tiga tahun terakhir.

Analisis minyak dilakukan dengan strategi internal/eksternal. Diaz dan Valdez menggunakan instrumen genggam OilCheck TMEH 1 dari SKF untuk memverifikasi kondisi oli dan melakukan pemeriksaan cepat terhadap keausan mekanis dan hilangnya sifat pelumas. Studi dan analisis sampel yang lebih ekstensif dari peralatan kritis dilakukan di luar lokasi oleh Mobil dan Insinyur Pelumasan. Pekerjaan di area ini telah membantu pabrik sangat mengurangi konsumsi pelumasannya. Oli diganti sesuai kebutuhan, bukan berdasarkan kalender.

Analisis ultrasonik digunakan untuk menentukan kebocoran di udara tekan, karbon dioksida dan pipa uap, serta untuk mendeteksi kondisi busur listrik dan getaran pada bantalan motor listrik. Pengukuran dilakukan dengan sistem Detektor Digital 170M dari SDT Amerika Utara. Langkah-langkah ini berperan penting dalam memangkas penggunaan dan biaya energi.

"Kami meningkatkan kesehatan dan masa pakai peralatan kami melalui alat ini," kata Diaz. "Ini adalah area yang berkembang bagi kami. Semakin banyak kami menggunakan PdM, semakin banyak kami mengurangi pemeliharaan korektif dan pemeliharaan preventif."

Hilangkan PM?

"Kami menambahkan keandalan dengan menghilangkan pemeliharaan preventif," jelas Sanchez. “Kami telah menghemat 2.600 jam kerja dengan melakukan ini; 2.600 jam yang telah disisihkan untuk PM tidak lagi diperlukan. Sebaliknya, kami menggunakan jumlah waktu yang jauh lebih kecil melalui PdM. Waktu yang dihemat dapat digunakan untuk kegiatan lain. "

Sanchez mengatakan departemen telah menghilangkan 90 persen pesanan kerja pencegahan untuk bantalan dan 100 persen pesanan untuk motor listrik.

"Kami telah meningkatkan masa pakai bantalan, menghemat uang dan jam kerja, serta mengurangi pesanan kerja dan dokumen," katanya.

CCM TECATE MEMANFAATKAN TENAGA KERJA MUDA TERBAIK

Pekerja produksi dan pemeliharaan di pabrik pembuatan bir Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma di Tecate, Meksiko, memiliki usia rata-rata sekitar 30 tahun. Manajer pemeliharaan Manuel Sanchez mengatakan ada tantangan dan manfaat memiliki tenaga kerja yang begitu muda.

Tantangannya tentu saja terkait dengan pengetahuan dan pengalaman teknis. Seorang mekanik berusia 25 tahun umumnya tidak akan memiliki keterampilan teknis seperti mekanik berusia 50 tahun yang telah bekerja pada peralatan pabrik selama 25 tahun. Meskipun masalah peralatan mungkin baru bagi mekanik muda, veteran tersebut kemungkinan besar telah menyelesaikannya beberapa kali dalam karier pabriknya.

Di sisi lain, tenaga kerja muda telah tumbuh di era komputer dan sangat nyaman belajar dan mengadopsi teknologi baru. Sanchez mengatakan energi dan sikap kelompok ini adalah nilai tambah yang besar. "Mereka membantu mengantarkan budaya baru di dalam perusahaan," katanya.

MEMBUAT PERBEDAAN
Sebut saja MAD atau sebut saja TPM. Mantenimiento Alto Desempeño telah sangat memengaruhi produktivitas, keandalan, dan pertumbuhan di CCM Tecate.

Angka-angka menceritakan sebuah kisah yang tidak memerlukan terjemahan.

ETE Planta (OEE tradisional):Naik 6,48 poin dalam dua tahun (dari 69,77 persen pada Januari 2006 menjadi 76,25 pada Desember 2007).

ETE Total (OEE ditambah permintaan):Naik 17,06 poin dalam dua tahun (dari 23,79 persen pada Januari 2006 menjadi 40,85 pada Desember 2007).

Volume:Naik 35 persen sejak 2001 (2,97 miliar hektoliter diproduksi pada 2001 vs. 4,0 miliar hektoliter diproduksi pada 2007).

Cost of maintenance per unit produced:Down 26 percent in three years (22.72 pesos per hectoliter in 2004 vs. 16.92 in 2007).

Kilowatt-hours of energy per hectoliter produced:Down 11 percent (7.8 in 2003 to a company-best 6.97 in 2007).

Downtime:Down more than 33 percent in the past few years (from 15 percent to between 5 and 10 percent).

Capital investment:The plant has received $50 million in capital investments over the past six years. (Isn't that the ultimate endorsement for TPM?)

"The top managers are convinced that MAD is a powerful philosophy that gets results," says Sanchez. "It's more than just a great culture. It's about great results."

The department hopes to build on those results in the next 12 months by:

1) Expanding the use of Reliability-Centered Maintenance to identify and establish the operational, maintenance and capital improvement policies that will manage the risks of equipment failure most effectively.

"We have dabbled in it previously," says Sanchez. "We will formally apply it in a pilot area in 2008 and grow it from there."

2) Addressing opportunities in the maintenance tool cribs.

"We need to improve our levels of spare parts in inventory," says Espinoza. "We need to adjust minimum/maximum levels and improve our strategic relationships with suppliers. This is all part of our goal to reduce the cost of maintenance."

3) Expanding PdM to include motor circuit analysis, bearing lubrication monitoring and the general pursuit of best practices in machinery lubrication.

"We are working to analyze and rationalize everything — from our purchasing practices to our PM activities," says Sanchez. "Everything has to make sense."

Comprende?

If your TPM efforts or beliefs have gotten lost in translation, you don't need an interpreter. Success comes by using it as it was originally intended - as a path to better manufacturing, with a constant focus on the creation of value.

EVERYONE SPEAKS THE SAME LANGUAGE

Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma believes operators must be trained to not only know how their equipment works, but also to understand the name and function of its various components.

"By doing so, they can convey their needs in the language of the technicians. They can speak the same language," says Manuel Sanchez, the maintenance manager for CCM's brewery in Tecate, Mexico. "That improves communication between the two departments. When an operator finds a problem, he or she can now be more specific. Instead of simply telling the technician, 'My machine isn't working,' the operator can now express to the technician that it isn't working because a specific failure mode is occurring and is localized within a specific component."

ARE YOU A TRANSLATOR?

Match up the Spanish maintenance words on the left to their English translation on the right. The answers can be found inside the CCM article on www.reliableplant.com.

Aceite Availability

Ahorros Reliability

Bombas Screwdriver

Causa raíz Oil

Confiabilidad Maintenance

Destornillador Machines

Disponibilidad Engineering

Equipos Bearings

Ingeniería Cleaning

Limpieza Safety

Mantenimiento Root cause

Máquinas Equipment

Rodamientos Savings

Seguridad Pumps

Answers:Aceite (Oil); Ahorros (Savings); Bombas (Pumps); Causa raíz (Root cause); Confiabilidad (Reliability); Destornillador (Screwdriver); Disponibilidad (Availability); Equipos (Equipment); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Cleaning); Mantenimiento (Maintenance); Máquinas (Machines); Rodamientos (Bearings); Seguridad (Safety).

THIRSTY FOR MORE?

According to Drew: Tanaman Andal columnist Drew Troyer believes there are seven primary reasons why Total Productive Maintenance initiatives fail.

According to Toyota: TPM is among the foundational elements of the Toyota Production System. David McBride explains it all in this article.


Pemeliharaan dan Perbaikan Peralatan

  • Teknologi Manufaktur
  • Peralatan Manufaktur
  • Industri Internet of Things
  • bahan industri
  • Pemeliharaan dan Perbaikan Peralatan
  • Pemrograman industri
    1. Cara Menerapkan Pemeliharaan Produktif Total
    2. Vodcast:Dasar tentang Pemeliharaan Produktif Total
    3. Unilever memperluas program Total Productive Maintenance dengan bantuan Informance
    4. TOTAL mengembangkan strategi pemeliharaan dan inspeksi
    5. Perbaiki atau ganti peralatan:Studi kasus
    6. Studi Kasus:Solusi Krisis Mesin Down
    7. Perangkat Lunak Pemeliharaan/ CMMS – Mempersiapkan Kasus Bisnis
    8. Total Produktif Pemeliharaan dan IoT Industri
    9. Total Productive Maintenance:tuas kinerja?
    10. Pengertian Total Productive Maintenance (TPM)