Mengurangi Risiko Perang Dagang dengan Six Sigma: Strategi Terbukti untuk Perusahaan AS

Risiko tersembunyi dari perang perdagangan yang panjang berlebihan dari kekurangan yang paling nyata: kehilangan mitra dagang yang berharga, mengganggu rantai pasok, dan meningkatkan biaya.

Risiko terbesar adalah organisasi, yang menghadapi sifat tak terduga perang perdagangan, akan tidak mampu mempertahankan tujuan utamanya yaitu memberikan nilai terbesar kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lain dengan biaya terendah bagi organisasi.

Perusahaan AS dipaksa untuk mengubah strategi sourcing dan rantai pasok mereka. Ini dapat melibatkan re-sourcing strategis atau engineering tarif, yang sering mengakibatkan perpindahan pemasok dari Tiongkok ke negara Asia lainnya seperti Vietnam atau India.

Hal itu sendiri dapat menjadi tantangan logistik dan kadang-kadang mustahil, terutama ketika rantai pasok melibatkan perpindahan dari mitra dagang dengan pengetahuan dan kemampuan spesial dengan whom kepercayaan telah terbangun. Meski pemasok baru dapat ditemukan, transisi dapat membutuhkan tahun untuk mencapai paritas dengan hubungan sebelumnya.

Menemukan sumber baru untuk bahan, namun, hanyalah setengah pertempuran. Bagian yang lebih sulit dari bertahan dalam perang perdagangan memerlukan penilaian mendalam terhadap operasi secara menyeluruh untuk memaksimalkan efisiensi, produktivitas, dan keuntungan, dengan tujuan akhir berkembang dalam perang perdagangan yang panjang. Pada saat yang sama, perusahaan harus terus memberikan nilai kepada pelanggan tanpa gangguan ketersediaan atau kualitas, dan tanpa biaya yang lebih tinggi.

Dalam beberapa kasus, perang perdagangan mengancam eksistensi perusahaan. Pemenang akan menjadi mereka yang telah mengadopsi strategi perbaikan berkelanjutan dan evaluasi konstan atas semua hubungan. Di inti metodologi Six Sigma, jenis perbaikan berkelanjutan ini sangat berguna dalam menganalisis perubahan apa yang mungkin diperlukan dalam rantai pasok global. Perusahaan yang telah mengadopsi metodologi ini memiliki data untuk memahami dengan tepat di mana produktivitas dan kualitas mereka berada, terlepas dari lokasi. Mereka lebih berposisi baik untuk mempertahankan tingkat produktivitas dan kualitas tersebut jika perlu memindahkan manufaktur ke lokasi lain.

Kita menganggap “perang” sebagai memiliki pemenang dan pengunggul, tetapi perdagangan yang berhasil tidak berakhir pada hasil nol-sum. Mereka yang melihat perang perdagangan sebagai pertempuran antara dua atau lebih negara, dan mengharapkan hasil yang menempatkan satu sebagai pemenang dan yang lain sebagai pengunggul, tidak melihat gambar lengkap. Pemenang dan pengunggul adalah perusahaan individu di semua negara yang terlibat dalam perang perdagangan, dan hasil mereka akan ditentukan lebih oleh implementasi strategi bisnis yang berhasil mereka sendiri dan kesediaan untuk terus beradaptasi dengan situasi baru, daripada keinginan politik dari pemimpin setiap negara.

Dalam skenario apa pun, tidak semua perusahaan AS akan muncul sebagai pemenang atau pengunggul. Hal yang sama berlaku untuk Tiongkok. Hasil yang lebih mungkin, terlepas dari agenda politik, melibatkan perusahaan terkuat di kedua sisi yang melalui transformasi radikal untuk tetap kompetitif.

Sebagian besar ketakutan dari pihak perusahaan adalah mereka akan kehilangan kontrol atas proses dan hubungan kunci mereka. Menerapkan tim Six Sigma khusus untuk membantu menavigasi perang perdagangan akan membantu mempertahankan kontrol itu, tetap kompetitif terlepas dari politik eksternal, dan terus memberikan nilai kepada pemangku kepentingan.

Sementara proses Lean Six Sigma didefinisikan sebagai metodologi untuk mengurangi cacat, tujuan akhir adalah memberikan nilai terbesar kepada pelanggan dengan biaya terendah bagi organisasi. Satu-satunya cara untuk mencapai nilai itu secara berkelanjutan adalah dengan kebijakan perbaikan berkelanjutan.

Resistensi terhadap perubahan, yang terlalu umum di banyak perusahaan, pada akhirnya akan mengurangi nilai itu. Selalu akan ada situasi eksternal yang menuntut perubahan dan mengubah kalkulasi keuntungan. Oleh karena itu, sukses kurang bergantung pada menemukan proses yang tepat daripada pada kesediaan untuk terus mengevaluasi proses guna merespons situasi eksternal, apakah itu berarti perubahan permintaan, peningkatan biaya bahan baku, atau perang perdagangan.

Perang perdagangan hanyalah masalah yang memerlukan solusi. Menerapkan metodologi yang ketat dan berbasis data pada masalah, berdasarkan metode DMAIC Six Sigma (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), dalam contoh spesifik bertahan dalam perang perdagangan akan dimulai dengan memahami masalah dengan lebih baik, termasuk proses manufaktur apa yang akan terganggu. Dalam dua fase berikutnya, “Measure” dan “Analyze,” kami menentukan seberapa besar gangguan tersebut.

Dalam beberapa kasus, analisis berikutnya dapat menentukan bahwa pindah ke fasilitas manufaktur lain di negara lain adalah yang diperlukan. Dalam kasus lain, di mana proses manufaktur sangat kompleks, beberapa perusahaan menemukan bahwa meski dengan tarif tambahan, tinggal di Tiongkok masih menguntungkan.

Dalam kasus Apple Computer dan General Motors, misalnya, keduanya sangat bergantung pada menjual ke pasar Tiongkok serta AS dan Eropa. Akibatnya, kehadiran manufaktur fisik di Tiongkok adalah keharusan mutlak. Dengan menggunakan proses DMAIC, perusahaan mungkin akan menemukan diri mereka menyimpulkan bahwa kehadiran Tiongkok akan terus menguntungkan meski perang perdagangan. Dalam kasus itu, kunci sukses bukan menarik diri, tetapi menerapkan rencana perbaikan berkelanjutan.

Menerapkan blok dasar ini akan memposisikan perusahaan untuk lebih baik menavigasi perang perdagangan, memprediksi masalahnya, dan merencanakan sukses, meski tantangan yang ditawarkannya.

Michael DiLeo adalah Presiden dan pendiri bersama Manajemen dan Institut Strategi.