Menanggapi Kekhawatiran Perang Dagang:Strategi Enam Sigma
Risiko tersembunyi dari perang dagang yang berkepanjangan melampaui kerugian yang paling jelas dari kehilangan mitra dagang yang berharga, mengganggu rantai pasokan, dan meningkatkan biaya.
Risiko terbesar adalah bahwa sebuah organisasi, menghadapi sifat perang dagang yang tidak dapat diprediksi, tidak akan mampu mempertahankan tujuan utamanya untuk memberikan nilai terbesar kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya dengan biaya terendah bagi organisasi.
Perusahaan A.S. dipaksa untuk memikirkan kembali strategi sumber dan rantai pasokan mereka. Hal ini dapat melibatkan re-sourcing strategis atau rekayasa tarif, yang seringkali mengakibatkan perpindahan pemasok dari China ke negara-negara Asia lainnya seperti Vietnam atau India.
Ini sendiri dapat menjadi tantangan logistik dan terkadang tidak mungkin, terutama ketika rantai pasokan melibatkan perpindahan dari mitra dagang dengan pengetahuan dan kemampuan khusus yang dengannya kepercayaan telah dibangun. Bahkan jika pemasok baru dapat ditemukan, transisi dapat memakan waktu bertahun-tahun untuk mencapai keseimbangan dengan hubungan sebelumnya.
Menemukan sumber bahan baru, bagaimanapun, hanyalah setengah dari pertempuran. Bagian yang lebih sulit dari bertahan dalam perang dagang memerlukan pengamatan yang cermat pada operasi di seluruh bidang untuk memaksimalkan efisiensi, produktivitas, dan profitabilitas, dengan tujuan akhir untuk berkembang selama perang dagang yang berkepanjangan. Pada saat yang sama, perusahaan harus terus memberikan nilai kepada pelanggan tanpa mengganggu ketersediaan atau kualitas, dan tanpa biaya yang lebih tinggi.
Dalam beberapa kasus, perang dagang menimbulkan ancaman eksistensial bagi perusahaan. Yang selamat adalah mereka yang telah mengadopsi strategi perbaikan terus-menerus dan evaluasi ulang yang konstan dari semua hubungan. Di jantung metodologi Six Sigma, perbaikan berkelanjutan semacam ini sangat berguna dalam menganalisis perubahan mana yang mungkin diperlukan dalam rantai pasokan global. Perusahaan yang telah menganut metodologi ini memiliki data untuk memahami dengan tepat di mana produktivitas dan kualitas mereka berdiri, di mana pun lokasinya. Mereka memiliki posisi yang lebih baik untuk mempertahankan tingkat produktivitas dan kualitas tersebut jika diperlukan untuk mengalihkan produksi ke lokasi lain.
Kami menganggap "perang" memiliki pemenang dan pecundang, tetapi perdagangan yang sukses tidak berujung pada hasil zero-sum. Mereka yang memandang perang dagang sebagai pertempuran antara dua negara atau lebih, dan mengharapkan hasil yang memposisikan satu sebagai pemenang dan yang lainnya sebagai pecundang, tidak melihat gambaran lengkapnya. Pemenang dan pecundang adalah perusahaan individu di semua negara yang terlibat dalam perang dagang, dan hasil mereka akan lebih ditentukan oleh keberhasilan penerapan strategi bisnis mereka sendiri dan kemauan untuk terus beradaptasi dengan keadaan baru, daripada kemauan politik para pemimpin masing-masing negara. .
Dalam skenario apa pun semua perusahaan AS akan muncul sebagai pemenang atau pecundang. Hal yang sama berlaku untuk Cina. Hasil yang lebih mungkin, terlepas dari agenda politik, melibatkan perusahaan terkuat di kedua belah pihak yang menjalani transformasi radikal untuk tetap kompetitif.
Sebagian besar ketakutan di pihak perusahaan adalah bahwa mereka akan kehilangan kendali atas proses dan hubungan utama mereka. Menerapkan tim Six Sigma secara khusus untuk membantu menavigasi perang dagang akan membantu mempertahankan kendali tersebut, tetap kompetitif terlepas dari politik eksternal, dan terus memberikan nilai kepada pemangku kepentingan.
Sementara proses Lean Six Sigma didefinisikan sebagai metodologi untuk mengurangi cacat, tujuan akhirnya adalah memberikan nilai terbesar kepada pelanggan dengan biaya terendah bagi organisasi. Satu-satunya cara untuk mencapai nilai tersebut secara berkelanjutan adalah dengan kebijakan perbaikan berkelanjutan.
Perlawanan terhadap perubahan, yang terlalu umum di banyak perusahaan, pada akhirnya akan mengurangi nilai itu. Akan selalu ada keadaan eksternal yang menuntut perubahan dan mengubah kalkulus profitabilitas. Keberhasilan, oleh karena itu, kurang tergantung pada menemukan proses yang tepat daripada pada kemauan untuk terus-menerus mengevaluasi kembali proses untuk menanggapi keadaan eksternal, apakah itu berarti pergeseran permintaan, peningkatan biaya bahan baku, atau perdagangan. perang.
Perang dagang tidak lebih dari masalah yang membutuhkan solusi. Menerapkan metodologi data-driven yang ketat untuk masalah ini, berdasarkan metode DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Six Sigma, akan dalam contoh spesifik untuk bertahan dari perang dagang dimulai dengan lebih memahami masalahnya, termasuk manufaktur mana yang proses akan terganggu. Dalam dua fase berikutnya, “Ukur” dan “Analisis”, kami menentukan tingkat gangguan.
Dalam beberapa kasus, analisis selanjutnya dapat menentukan bahwa perpindahan ke fasilitas manufaktur lain di negara lain sudah beres. Di negara lain, di mana proses manufaktur sangat kompleks, beberapa perusahaan menemukan bahwa meskipun dengan tarif tambahan, tetap di China masih menguntungkan.
Dalam kasus Apple Computer dan General Motors, misalnya, keduanya sangat bergantung pada penjualan ke pasar Cina serta AS dan Eropa. Akibatnya, kehadiran manufaktur fisik di Cina adalah kebutuhan mutlak. Dengan menggunakan proses DMAIC, perusahaan mungkin akan sampai pada kesimpulan bahwa kehadiran China akan terus menguntungkan meskipun ada perang dagang. Dalam hal ini, kunci keberhasilan bukanlah mundur, tetapi menerapkan rencana perbaikan berkelanjutan.
Menerapkan blok bangunan dasar ini akan memposisikan perusahaan untuk menavigasi perang dagang dengan lebih baik, memperkirakan masalahnya, dan merencanakan kesuksesan, terlepas dari tantangan yang dihadapinya.
Michael DiLeo adalah Presiden dan salah satu pendiri Institut Manajemen dan Strategi.
