Menilai Risiko Gaya Kepemimpinan Anda untuk Keberhasilan Bisnis

Wirausaha adalah penakluk risiko yang berani dan petualang yang memanfaatkan kualitas ini untuk menginspirasi, mendorong, mengajak, memukau, dan (kadang) memarahi karyawan mereka untuk menciptakan hasil yang luar biasa untuk perusahaan mereka yang baru saja didirikan.

Di Silicon Valley, misalnya, CEO atau pendiri startup teknologi didorong untuk "unik" dan menerima penguatan positif untuk cara unik mereka dalam berbuat. Banyak eksekutif bangga memiliki gaya kepemimpinan khas mereka sendiri — pendekatan bisnis yang mereka yakini merupakan bagian integral dari kesuksesan mereka. Namun, gaya bisnis khas tidak selalu cara terbaik untuk memimpin.

Masalah dengan Gaya Khas

Memiliki satu gaya kepemimpinan khas dapat berbahaya, karena karyawan akan segera belajar untuk memoderasi masukan dan harapan mereka agar cocok dengan gaya pemimpin mereka. Akibatnya, pemimpin akan tertinggal dengan beberapa titik buta yang serius.

Misalnya, Tracy suka menjadi inovator, tetapi dia tidak memiliki kesabaran untuk menelusuri setiap detail kecil. Akibatnya, tim di sekitarnya telah dilatih untuk mendekatinya hanya dengan solusi besar-besaran. Koleganya telah belajar bahwa ketika dihadapkan pada masalah dan detail yang rumit, Tracy akan kehilangan minat dan "mematikan diri." Sedang, perilaku dan gaya kepemimpinan yang berbeda ini justru akan memberikan pujian pada Tracy, terlepas dari dampak negatifnya.

Di ujung spektrum yang lain, Jeff obsesi dengan detail dan telah menciptakan budaya di mana data harus memvalidasi setiap masalah sebelum resolusi dibahas dan diterapkan.

Contoh lain adalah Amanda, yang mendorong laporan langsungnya untuk mencari jawaban. Dia sangat senang ketika timnya mengambil inisiatif karena ide kepemimpinan pelayan membuat hati hangatnya.

Masalahnya dengan dapat diprediksi dan memiliki gaya kepemimpinan yang tetap adalah pemimpin dapat kehilangan kesempatan untuk benar-benar memahami situasi tertentu. Karyawan yang terbiasa bekerja di bawah gaya kepemimpinan tertentu akan memoderasi perilaku mereka agar cocok dengan gaya itu, yang mungkin tidak logis. Selain itu, karyawan pada akhirnya dapat merasa tidak senang dengan bentuk kepemimpinan itu. Satu kelompok mungkin bereaksi dengan frustrasi diam atau kepuasan, sementara yang lain mungkin mengambil sikap konfrontasi, yang mereka yakini diperlukan untuk terhubung dan terlibat dengan gaya kepemimpinan yang mereka lakoni.

Konsep bahwa pemimpin harus memiliki gaya tetap dan mengharapkan orang di sekitarnya untuk menyesuaikan diri adalah konsep yang berbahaya. Ketika ini terjadi, pemimpin menjadi alasan organisasi tidak dapat memperbaiki masalah dan bergerak maju dengan cara yang efisien.

Gaya Kepemimpinan yang Tepat

Beberapa pemimpin hebat dalam memberikan saran dan memandu karyawan ke jalur yang tepat. Beberapa unggul dalam melihat gambar besar dan mendelegasikan tugas dengan efisiensi yang tidak diandingkan. Dan beberapa dikenal dengan kreativitas dan keterampilan pemecahan masalah mereka. Meskipun semua kualitas ini berharga, penting bagi pemimpin untuk memahami nilai fleksibilitas. Pemimpin hebat belajar bagaimana menyesuaikan gaya mereka sesuai kebutuhan perusahaan, rapat, atau karyawan pada saat itu juga.

Pemimpin paling efektif mampu menyesuaikan gaya mereka di tempat, sadar secara sadar bahwa harus diubah, dan bahkan akan mengumumkan strategi yang berubah kepada mereka di sekitar mereka. CEO terbaik bahkan akan melangkah lebih jauh, dengan bekerja sama dengan rekan mereka dan sepakat tentang gaya mana yang paling tepat untuk digunakan.

Sepakat tentang Gaya Kepemimpinan

Bagaimana, lalu, pemimpin menerapkan strategi ini? Dalam contoh ini, seorang pemimpin bisnis sedang mengadakan rapat dengan Linda, manajer produk di perusahaan. Pemimpin mungkin tidak punya waktu untuk menyiapkan karena jadwal yang sibuk. Ini adalah momen yang menentukan. Di sini, pemimpin tidak boleh kembali ke gaya autopilot kepemimpinan mereka. Sebaliknya, saat ini adalah saat untuk mencari pendapat Linda dan menawarkan dukungan yang dia butuhkan. Awalnya, Linda mungkin bingung dengan tipe gaya kepemimpinan yang dinamis ini, dan mungkin tidak memiliki jawaban yang diperlukan. Pemimpin harus menggunakan kesempatan ini untuk menyampaikan opsi gaya yang tersedia, dan mencapai kesepakatan tentang mana yang akan paling baik mendukung atau menyelesaikan situasi yang ada.

Dengan menyetujui jenis peran yang akan dianut, pemimpin dapat mendukung tim mereka dengan cara yang tidak merusak hubungan. Ketika karyawan mengambil peran aktif dalam mendukung perusahaan, mereka akan memberikan dukungan yang lebih baik kepada pemimpin mereka, membantu mereka membangun ide yang lebih kuat dan memperkokoh hubungan kerja.

Gaya kepemimpinan berikut mungkin sesuai dalam beberapa kasus:

• Commander – Pemimpin ini mengambil keputusan dan memutuskan. Gaya ini diperlukan dalam skenario krusial bisnis, atau saat suatu poin perlu ditegaskan. Ini juga berguna saat diperlukan pemecah imbang atau saat keputusan harus dibuat. Mereka yang mengadopsi gaya ini harus tetap konsisten, tegas, dan tegas. Namun, harus waspada terhadap adopsi pendekatan ini secara tidak sadar, karena mungkin mengintimidasi orang lain. Untuk menghindari diartikan sebagai agresif, pemimpin harus menyatakan bahwa ini hanyalah peran yang dimainkan untuk maju.
• Mentor – Gaya ini digunakan untuk memandu tim atau anggota tim ke arah yang tepat. Mentor mendengarkan dengan seksama sebelum memberikan bimbingan kepada orang lain. Nasihat diatur sehingga akan tampak sebagai saran bukan tuntutan. Pendiri kesulitan dengan gaya ini karena kurang kesabaran. Eksekutif berpengalaman cenderung terlalu bergantung pada pendekatan ini. Gaya ini memiliki kekurangannya, karena dapat menghasilkan arahan yang tidak jelas kepada bawahan.
• Brainstormer – Ini memerlukan kreativitas untuk menciptakan dan mengembangkan ide sebagai tim. Wirausaha suka membincangkan ide. Akibatnya, mereka secara alami cenderung menuju gaya ini. Kemampuan untuk berinovasi adalah apa yang membuat organisasi sukses. Pemimpin yang mengizinkan orang lain untuk bersama-sama menciptakan meningkatkan dukungan untuk ide. Dengan gaya ini, penilaian dan keamanan harus diutamakan di samping, karena ekspresi kreatif berkembang di zona tanpa batasan. Namun, penting untuk menerapkan gaya ini di pengaturan yang tepat; jika tidak, pemimpin akan menciptakan budaya di mana eksekusi adalah sekunder dari ideasi — kebalikan dari menskala perusahaan.
• Challenger – Seringkali, pemimpin perlu "mencoba lubang" pada rencana atau ide untuk membuatnya lebih baik. Challenger menawarkan pendapat yang kontroversial dan memainkan argumen balik yang memicu perdebatan dan menguji kekuatan rencana. Ini adalah peran yang krusial untuk dimainkan saat pemimpin khawatir tentang kurangnya objektivitas. Namun, mereka yang mengadopsi gaya ini dapat disalahartikan sebagai bertengkar dan tidak suportif. Oleh karena itu, penting untuk mencapai kesepakatan dengan orang lain dan jelas tentang peran yang akan dimainkan.
• Therapist – Seorang karyawan mungkin hanya perlu mengeluarkan kekecewaan. Di sini, keterampilan mendengarkan sangat krusial. Therapist menciptakan lingkungan yang aman untuk karyawan, memungkinkan mereka mengeluarkan kekecewaan dan mengekspresikan diri. Therapist perlu mendengarkan dan menghindari menjadi menghakimi atau agresif. Budaya di mana pemimpin gagal menerapkan gaya ini seringkali ditimbuli oleh kelelahan dan masalah kemarahan. Mengetahui kapan harus menerapkan gaya ini memerlukan kecerdasan emosional dan lingkungan yang tepat. Mereka yang mengadopsi gaya ini mungkin menemukannya kelelahan emosional, jadi penting untuk mencari pengganti saat kelelahan muncul.
• Friend – Karena kita menghabiskan banyak waktu dengan rekan kerja kita, penting untuk membangun koneksi yang tidak bergantung pada agenda kerja. Pemimpin yang memperhatikan kepribadian dan minat karyawan mereka dihargai dan dianggap sebagai kurang transaksional dan lebih tepercaya. Ini juga penting untuk mengakui bahwa pemimpin menginginkan koneksi sosial yang tulus, dan membutuhkan waktu ketika mereka dapat "mematikan diri" dari rutinitas harian. Gaya ini mungkin hanya terungkap kepada mereka yang terdekat dengan pemimpin yang bersangkutan, atau diekspresikan di tahap awal hubungan kerja baru. Namun, pemimpin harus mengakui tempat mereka dan mempertahankan batas yang sehat antara hubungan profesional dan pribadi.

Pemimpin hebat dapat beralih di antara gaya-gaya berbeda ini dan menggunakannya sesuai dengan situasi yang ada. Pemimpin terbaik menyertakan anggota tim lain dan mencari kesepakatan mereka tentang gaya mana yang paling produktif untuk momen yang diberikan. Ini bisa sederhana seperti memberikan anggota tim pilihan gaya yang paling cocok untuk situasi.

Kapan Anda Tidak Harus Mencari Kesepakatan

Mungkin ada kasus di mana pemimpin akan perlu mendorong interaksi dan menentukan gaya mereka sendiri. Dalam hal ini, mereka tidak boleh mencari kesepakatan atau memberikan pilihan kepada anggota tim. Ini dapat terjadi saat pemimpin memiliki informasi lebih banyak tentang topik rapat tertentu, perlu membahas subjek sensitif, atau mengangkat kekhawatiran tentang rekan kerja atau karyawan.

Misalnya, jika Linda adalah seseorang yang sering mengeluh, pemimpin tidak boleh menawarkan diri menjadi therapist. Demikian pula, jika Linda terganggu dan selalu mencoba ide baru daripada menyelesaikan sesuatu, maka pemimpin harus menghindari menjadi brainstormer. Dalam skenario ini, pemimpin mungkin ingin mengadopsi pendekatan commander atau mentor.

Pemimpin yang tidak ingin jawaban "ceplas-ceploc" untuk tim mereka, atau tidak ingin terkejut dengan masalah yang bisa diselesaikan lebih awal, perlu fleksibel dengan gaya kepemimpinan mereka. Dengan menyesuaikan gaya dengan kebutuhan saat itu, pemimpin akan membantu tim mereka menjadi lebih produktif, yang pada akhirnya akan memperkuat bisnis. Dengan fleksibel, pemimpin akan mengalami perbedaan radikal dalam seberapa produktif rapat dan proses mereka.

Zain Jaffer adalah pendiri dan CEO Zain Ventures, sebuah firma investasi yang berinvestasi secara global di startup, properti, saham, pendapatan tetap, dana selang seling dan private equity.