Konflik Bisnis Pelapukan Model 1965 Ini Masih Bertahan

Tumbuh dewasa, saya akan berteman dengan anak-anak yang pindah ke lingkungan saya. Tahap awal hubungan selalu positif. Namun, suasana bersahabat selalu berubah menjadi konflik karena perebutan wilayah atau memperebutkan dominasi. Kemudian konflik akan berhenti, menghasilkan hubungan yang sehat.

Ketika saya diperkenalkan dengan tahap-tahap pengembangan kelompok Bruce Tuckman, saya tidak membuat hubungan ini, tetapi seiring bertambahnya usia, saya menjadi percaya bahwa temuannya berlaku untuk banyak jenis hubungan, termasuk kemitraan bisnis strategis.

Pada tahun 1965, Tuckman menggariskan model dinamika kelompok yang berisi tahapan-tahapan pembentukan, penyerbuan, norma, dan pertunjukan. Saya pertama kali mempelajari model ini pada 1990-an, saat berlatih untuk mengajar dinamika kelompok sebagai bagian dari gerakan manajemen kualitas total. Berikut adalah beberapa karakteristik dari setiap fase:

• Bentuk: Kelompok itu berkumpul, tidak yakin dengan misi mereka. Bagian dari pembentukan adalah untuk mendapatkan pemahaman tentang misi dari pemimpin tim. Orang-orang biasanya ramah, dan dalam beberapa kasus senang dengan proyek yang sedang dikerjakan.
• Badai: Transisi kelompok ke fase perebutan posisi saat mereka mulai memahami peran, kepribadian, bakat anggota tim, dan tujuan yang diharapkan untuk mereka capai. Ini adalah fase di mana konflik biasanya terjadi, dan jika tidak segera diselesaikan, tim bisa berantakan.
• Pengaturan: Biasanya dengan kepemimpinan yang baik, kelompok keluar dari fase badai di mana semua orang memahami peran mereka dan mulai mendapatkan daya tarik atas apa yang telah mereka lakukan. Rasa memiliki tujuan berkembang, dan orang-orang mulai bekerja sama untuk kebaikan bersama tim.
• Pertunjukan: Kelompok tidak hanya berkumpul, tetapi mereka telah mempelajari kepribadian, kekuatan dan kelemahan orang lain, dan mulai menjadi efisien dan efektif. Grup berada dalam mode produktif, dan mencapai harapan yang disepakati.

Selama bertahun-tahun, setelah melihat banyak kemitraan pemasok-pelanggan bersatu, saya menemukan kebenaran ini terbukti dalam pembentukan dan pengembangan hubungan antara pengirim dan penyedia logistik pihak ketiga (3PL).

Dalam fase pembentukan, ada kegembiraan akan kemungkinan dan cakrawala baru. Sementara beberapa dasar telah dibahas selama proses permintaan-untuk-proposal (RFP) dan penetapan harga, kelompok-kelompok terbentuk ketika orang-orang baru dimasukkan ke dalam campuran, dan semua orang terlibat dalam menyelaraskan dengan harapan dan tujuan bersama. Penemuan kepribadian serta kekuatan dan kelemahan individu dinilai. Semua orang senang bahwa hubungan telah terjalin.

Kemudian datang fase badai. Hal ini terjadi karena pengenalan informasi baru tentang proses dan alur kerja. Bahkan rencana terbaik pun ditantang, dan intensionalitas kepemimpinan ikut bermain. Hubungan dapat terputus jika kepemimpinan gagal menggerakkan kelompok dengan cepat melampaui fase perkembangan normal ini.

Di awal karir saya, saya terlibat dalam hubungan multi-juta dolar yang melibatkan 3PL dan pabrikan besar yang hampir berantakan dalam enam bulan pertama. Ada beberapa alasan untuk hampir kegagalan ini, termasuk misalignment ruang lingkup dan kurangnya manajemen proyek senior dari kedua belah pihak. Lembur merajalela, pengiriman pelanggan terlewatkan, akurasi pesanan menurun, dan manajemen kehabisan tenaga. Namun, karena kedua tim pada akhirnya menjalankan kepemimpinan yang tepat, hubungan itu terselamatkan, dan benar-benar menjadi tolok ukur untuk hubungan 3PL-pengirim yang kuat.

Hubungan mulai normal karena para pemimpin memutuskan akan memakan biaya terlalu banyak untuk tidak mencapai fase ini. Mereka mengenali aspek budaya dari kedua perusahaan yang membawa mereka ke fase pembentukan di tempat pertama. Anggota senior dari kedua perusahaan merendahkan diri, mengakui area ketidaksepakatan mereka, dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Mereka memastikan bahwa orang yang tepat berada di bus dan di kursi yang tepat. Akibatnya, mereka menyelamatkan hubungan, mencegah kedua perusahaan kehilangan banyak uang.

Ketika tim senior dari kedua organisasi terus bekerja sama untuk membangun hubungan yang lebih kohesif dan strategis, mereka mengidentifikasi area tambahan di mana mereka dapat bekerja sama untuk keuntungan bersama. 3PL memiliki layanan yang dibutuhkan pengirim, dan setelah ini diidentifikasi, mitra menjadi sangat terintegrasi.

Beberapa hubungan berkembang setelah badai. Hal ini terutama benar ketika kepemimpinan bermaksud membuat anggota tim melalui fase alami pengembangan kelompok.

Saya berasumsi bahwa inilah mengapa ketidaksepakatan masa kanak-kanak dalam banyak hal tumbuh menjadi persahabatan yang produktif, seumur hidup, dan kenangan indah. Dalam kasus tersebut, ada pemimpin yang baik dalam bentuk orang tua dan wali untuk membimbing kita melalui episode badai.

Memahami model Tuckman berarti mengetahui cara menavigasi fase hubungan pribadi dan profesional sepanjang hidup kita.

Elijah Ray adalah chief customer officer di Sunland Logistics Solutions.