Model Tahun 1965 untuk Mengelola Konflik Bisnis Masih Berlaku Hari Ini

Saat kecil, saya berteman dengan anak-anak yang pindah ke lingkungan saya. Tahap awal hubungan selalu positif. Namun, tidak lama kemudian suasana yang damai akan berubah menjadi konflik karena persaingan wilayah atau persaingan dominasi. Kemudian konflik akan berhenti, menghasilkan hubungan yang sehat.

Saya diperkenalkan dengan tahapan perkembangan kelompok Bruce Tuckman, saya tidak membuat hubungan ini, tetapi seiring bertambahnya usia saya mulai percaya bahwa temuan-nya berlaku untuk banyak jenis hubungan, termasuk kemitraan bisnis strategis.

Pada 1965, Tuckman menguraikan model untuk dinamika kelompok yang berisi tahapan forming, storming, norming, dan performing. Saya pertama kali mengetahui model ini pada tahun 1990, saat pelatihan untuk mengajar dinamika kelompok sebagai bagian dari gerakan total quality management. Berikut adalah beberapa karakteristik dari setiap fase:

• Forming: Kelompok berkumpul, tidak yakin tentang misi mereka. Sebagian dari forming adalah untuk mendapatkan pemahaman tentang misi dari pemimpin tim. Orang biasanya ramah, dan dalam beberapa kasus bersemangat tentang proyek yang sedang dihadapi.
• Storming: Kelompok bertransisi ke fase persaingan posisi saat mereka mulai memahami peran, kepribadian, bakat anggota tim, dan tujuan yang diharapkan dicapai. Ini adalah fase di mana konflik biasanya terjadi, dan jika tidak segera diselesaikan, tim dapat hancur.
• Norming: Biasanya dengan kepemimpinan yang baik, keluar dari fase storming di mana semua orang memahami peran mereka dan mulai mendapatkan traksi pada apa yang mereka diminta lakukan. Rasa tujuan berkembang, dan orang mulai bekerja bersama untuk kebaikan umum tim.
• Performing: Kelompok tidak hanya berkumpul, tetapi juga telah mempelajari kepribadian, kekuatan dan kelemahan orang lain, dan mulai menjadi efisien dan efektif. Kelompok berada dalam mode produktif, dan mencapai ekspektasi yang disepakati.

Selama bertahun-tahun, setelah melihat banyak kemitraan pelanggan-pemasok berkembang, saya menemukan kebenaran ini nyata dalam pembentukan dan perkembangan hubungan antara pengiriman dan penyedia logistik pihak ketiga (3PL).

Dalam fase forming, ada kegembiraan akan kemungkinan dan horison baru. Sementara beberapa dasar telah ditutupi selama proses permintaan proposal (RFP) dan harga, kelompok sedang berkembang seiring dengan orang-orang baru yang masuk ke dalam campuran, dan semua orang terlibat dalam menyelaraskan dengan harapan dan tujuan bersama. Penemuan kepribadian serta kekuatan dan kelemahan individu dievaluasi. Semua orang bahagia karena hubungan telah berkembang.

Kemudian datang fase storming. Ini terjadi karena perkenalan informasi baru tentang proses dan alur kerja. Rencana terbaik pun ditantang, dan sengaja kepemimpinan menjadi penting. hubungan dapat terputus jika kepemimpinan gagal memindahkan kelompok dengan cepat melewati fase perkembangan normal ini.

Awal dalam karir saya, saya terlibat dalam hubungan senilai jutaan dolar yang melibatkan 3PL dan produsen besar yang hampir hancur dalam enam bulan pertama. Ada beberapa alasan untuk kegagalan mendekat ini, termasuk ketidaksejajaran cakupan dan kurangnya manajemen proyek senior dari kedua belah pihak. Lembur merajalela, pengiriman pelanggan terlewatkan, akurasi pesanan menurun, dan ada kelelahan manajemen. Namun, karena kedua tim pada akhirnya melaksanakan kepemimpinan yang tepat, hubungan selamat, dan sebenarnya menjadi benchmark untuk hubungan 3PL-pengiriman yang kuat.

Hubungan mulai normal karena pemimpin memutuskan bahwa akan terlalu mahal untuk tidak mencapai fase ini. Mereka mengakui aspek budaya kedua perusahaan yang membawa mereka ke fase forming pada awalnya. Anggota senior dari kedua perusahaan merendahkan diri, mengakui area perselisihan, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Mereka memastikan orang yang tepat berada di bus dan di kursi yang tepat. Akibatnya, mereka menyelamatkan hubungan, mencegah kedua perusahaan kehilangan banyak uang.

Saat tim senior dari kedua organisasi terus bekerja sama untuk membangun hubungan yang lebih kohesif dan strategis, mereka mengidentifikasi area tambahan di mana mereka dapat bekerja sama untuk keuntungan bersama. 3PL memiliki layanan yang dibutuhkan pengiriman, dan setelah ini diidentifikasi, mitra menjadi sangat terintegrasi.

Beberapa hubungan memang berkembang setelah badai. Ini sangat benar ketika kepemimpinan bertekad untuk membantu anggota tim melalui fase alami dari perkembangan kelompok.

Saya asumsi bahwa ini adalah alasan mengapa perselisihan anak-anak dalam banyak kasus tumbuh menjadi persahabat seumur hidup yang produktif dan kenangan indah. Dalam kasus-kasus ini, ada pemimpin yang baik dalam bentuk orang tua dan wali untuk memandu kita melalui episode badai.

Memahami model Tuckman adalah untuk tahu cara menavigasi fase hubungan pribadi dan profesional sepanjang hidup kita.

Elijah Ray adalah chief customer officer di Sunland Logistics Solutions.