Membangun Kemandirian Rantai Pasok AS: Pelajaran dari COVID-19

Tantangan pandemi COVID-19 terletak pada cakupan dampaknya yang tidak pernah terjadi sebelumnya, baik dalam hal nyawa manusia dan apa yang mengungkapkan tentang ketergantungan Amerika Serikat pada barang asing.

Banyak persediaan kritis seperti peralatan pelindung diri (PPE), ventilator dan obat-obatan yang menyelamatkan nyawa diproduksi di luar negeri, dan tunduk pada semua macam gangguan. Sebagai tanggapan, tim rantai pasok menerapkan kreativitas mereka untuk membalikkan momentum beberapa dekade terakhir dan membawa garis pasokan kembali ke AS untuk beberapa barang kunci.

Politisi mengajukan ide, tetapi mereka membutuhkan pemimpin swasta untuk mengusulkan rencana yang dapat bekerja. Dengan pemilih yang menuntut solusi, legislator di kedua sisi belahan politik bersemangat untuk usulan yang realistis dan terjangkau. Inovasi dan keberanian pemimpin rantai pasok akan menginspirasi solusi taktis yang dapat mengatasi prioritas nasional baru kita untuk memastikan garis pasokan yang lebih tangguh dan andal.

Salah satu usulan untuk menjaga Amerika aman adalah fokus pada empat area kunci, yang diwakili oleh akronim SAFE: Source, Activate, Fabricate dan Extend:

• Source: Identifikasi kebutuhan kritis masa depan dan kembangkan rencana sourcing berbasis AS sesuai dengan itu.
• Activate: Segera terlibat dan koordinasikan pendekatan "All-of-America" dengan sumber pasokan yang diidentifikasi ini, melalui kemitraan sektor swasta dan publik yang didirikan secara proaktif.
• Fabricate: Di tempat yang tidak dicadangkan, misi ulang aset swasta dan publik untuk memproduksi apa yang dibutuhkan Amerika dengan skala apa pun yang diperlukan.
• Extend: Koordinasikan logistik dan pertukaran yang didorong kecerdasan buatan yang secara cepat mencocokkan pasokan dengan kebutuhan permintaan.

Meskipun difokuskan pada kebutuhan Amerika, prinsip-prinsip ini kemungkinan besar berlaku untuk setiap negara yang menemukan diri dalam situasi yang sama. Mari kita tinjau masing-masing secara detail.

Source in America. Strategi sourcing memaparkan kebutuhan akan barang dan jasa, dan memetakan mereka ke garis pasokan masing-masing. Mendirikan sumber yang lebih dekat ke rumah akan memerlukan perusahaan untuk meninjau persyaratan produk mereka melalui beberapa lapisan pemasok. Uji lakmus ini akan memperluas metrik yang saat ini digunakan — fitur, harga, dan kualitas — dan memperluasnya untuk mencakup sumber pasokan AS yang andal. Tentu saja, ada hambatan. Mari kita bahas beberapa dari mereka.

Biaya manufaktur. Ini adalah salah satu justifikasi kunci untuk memindahkan manufaktur ke luar negeri pada akhir tahun 90-an. Bagaimana kita bisa membawanya kembali? Pertama, komponen biaya tenaga kerja dari manufaktur telah secara stetis diturunkan seiring dengan pengembangan alat otomatisasi baru. Tiga puluh tahun yang lalu, ketika tenaga kerja berada dalam rentang 30% hingga 40% dari biaya untuk memproduksi barang, kunjungan ke pabrik Cina pasti akan mencakup tur kaki di ruang rakit besar yang dipenuhi pekerja berbiaya rendah yang sibuk merakit widget dengan tangan. Saat ini, tren adalah pabrik yang lebih terotomatisasi, yang menurunkan komponen tenaga kerja dan mengurangi tekanan laba rugi. Kepemimpinan AS dalam otomatisasi pabrik pasti akan mempercepat tren ini.

Akses ke bahan tanah langka. Bahan tanah langka terdiri dari 17 elemen logam yang hampir secara eksklusif ditambang di wilayah yang di bawah pengaruh Cina yang kuat. Untuk menyelesaikan masalah ini, kita perlu metode produksi yang memfasilitasi sumber pasokan yang lebih terjamin dari tempat yang lebih ramah dan dengan pengawasan lingkungan yang dapat diterima oleh kita dan pelanggan kami. Tanpa itu, kita akan harus menyertakan topik ini dalam perundingan perdagangan mendatang, atau berinvestasi dalam strategi teknologi yang mengabaikan kebutuhan akan elemen-elemen ini dalam perangkat akhir. Kami mulai melihat inovasi di bidang ini dari beberapa perusahaan AS, dan kami diharapkan oleh kemajuan mereka.

Visibilitas dan manajemen rantai pasok multi-tingkat. Saat kita membeli TV, kita dapat melihat logo merek. Merek itu menyampaikan tingkat kenyamanan tertentu berdasarkan apa yang kita ketahui tentang perusahaan. Namun, TV tersebut adalah kombinasi elemen dari ribuan pemasok yang berbeda. Di inti, manajemen risiko rantai pasok adalah transparansi ke dalam beberapa lapisan pemasok. Teknologi dan basis data yang menyediakan transparansi tentang siapa dan di mana subkomponen dibuat, bahkan hingga banyak lapisan produksi, sudah ada. Kita perlu mengkoordinasikan dan memanfaatkan data semacam itu untuk kepentingan nasional kita. Kemampuan kita untuk melihat ke depan hanya setara dengan alat yang kita gunakan.

Integrasi prioritas untuk lingkungan, keberlanjutan dan etika dengan risiko rantai pasok. Sebuah dekade yang lalu, legislasi mineral konflik memaksa perusahaan untuk melihat jauh di luar lapisan pemasok kedua dan ketiga mereka ke sumber pasokan ultimat mereka. Akhirnya, konsumen dan anggota dewan direktur perusahaan telah meningkatkan tekanan pada tim operasi untuk memahami persyaratan lingkungan, keberlanjutan dan tata kelola (ESG) untuk komponen material. Visibilitas multi-tingkat telah menjadi bisnis yang serius, dengan konsekuensi yang signifikan. Strategi sourcing sekarang dan di masa depan harus mempertimbangkan standar perawatan keseluruhan yang ditawarkan oleh pemasok. Saya yakin standar ini akan bertransformasi menjadi seperangkat metriknya sendiri, dengan perusahaan bekerja keras untuk mendapatkan nilai tinggi untuk mencapai keunggulan kompetitif. Perusahaan yang dapat melakukannya semua — bertindak secara ramah lingkungan, menunjukkan tata kelola yang kuat di isu etika, dan menjadi bagian dari cadangan manufaktur nasional — akan mendapatkan penghargaan dari pelanggan dan investor mereka.

Aktifkan sektor swasta dan publik dan koordinasikan "all of America." Merespons krisis seperti ini memerlukan tingkat koordinasi yang signifikan, tidak hanya di antara agensi lokal, bagian dan federal, tetapi juga dalam koordinasi dengan industri swasta. Kami telah melihat produsen selang bakar dan mobil bekerja dengan sumber daya bagian dan federal mereka untuk mengidentifikasi bagaimana mereka dapat menyesuaikan operasi untuk mendukung kebutuhan krisis ini. Pelajaran-pelajaran ini perlu diinstitusikan dan dibangun di atasnya.

Ideally, sebuah agensi federal akan pramengidentifikasi perusahaan yang dapat berpartisipasi. Perusahaan ini akan menggunakan standar tata kelola yang ada untuk mengkoordinasikan sumber daya internal agar siap saat gangguan berikutnya terjadi. Spesialis risiko rantai pasok, yang duduk di dalam perusahaan ini, akan memainkan peran koordinasi pusat. Mereka akan memperingatkan pemerintah tentang ancaman yang menunggu seperti yang dilihat oleh sektor swasta, dan akan menjadi saluran kembali ke pemberi kerja mereka tentang ancaman yang diidentifikasi oleh agensi pemerintah. Karena ada banyak ancaman potensial yang perlu dipertimbangkan, ini adalah peran waktu penuh yang membutuhkan akses dan kredensial tingkat senior. Masa depan suatu perusahaan atau negara mungkin terancam, dan waktu respons yang diperlukan pendek.

Fabrikasi apa yang kita butuhkan baik untuk dicadangkan untuk konsumsi segera. Saat pandemi berikutnya datang, rantai pasok AS harus lebih siap. Upaya terpusat yang kami siapkan selama fase "activate" akan membuat kita segera menyadari masalah yang muncul, dan membantu kita untuk berkoordinasi dengan sumber daya yang telah kami identifikasi sejauh ini. Sumber daya rantai pasok yang dikumpulkan ini dapat dengan cepat mengidentifikasi dan menilai situasi, memilih rencana dan model penangkal ancaman yang sesuai, dan siap untuk diaktifkan. Pabrik akan dimisikan ulang dan barang akan disebarkan, daripada bertemu dan mendiskusikan.

Dengan peramalan awal yang didukung oleh model prediktif terbaik, kita mungkin telah mengembangkan stok cadangan yang akan membantu kita melewati gelombang pertama krisis. Namun stok cadangan bukan obat ampuh yang sempurna. Seperti selada di rak toko, bahan kehilangan keefektifan seiring waktu. Stok cadangan ini perlu dikelola, diperbarui, dan difresh agar efektif saat dibutuhkan.

Undang-undang upah minimum, kebijakan imigrasi, insentif pajak peralatan modal, dan daya saing pajak korporat semua harus dibawa ke meja untuk merumuskan solusi yang dapat didukung oleh publik. Perusahaan tidak diragukan lagi akan membutuhkan bentuk insentif dan dukungan pemerintah untuk memindahkan pabrik mereka secara fisik dan kemudian, setelah di sini, menutupi perbedaan biaya tenaga kerja. Pasca-COVID-19, dukungan publik untuk pendanaan semacam ini mungkin lebih murah hati dari sebelumnya. Politisi telah merasakan perubahan ini, dan mengeluarkan pernyataan untuk menilai dukungan.

Perluas barang AS kepada warga yang membutuhkan, dan perluaskan pemikiran kita ke ancaman berikutnya. Kaki terakhir penting dari tim rantai pasok adalah logistik. Seperti yang dibahas sebelumnya, mengumpulkan jaringan transportasi negara akan menjadi bagian penting dari pendekatan lapangan. Detail logistik akan ditetapkan dan dilatih sebelumnya. Dan di inilah kepuasan terakhir — mendapatkan apa yang dibutuhkan kepada siapa yang membutuhkannya.

Penting bagi kita untuk memperluas pemikiran kita di luar hari ini. Jika kita tidak mempelajari apa pun selama pandemi ini, itulah betapa sulitnya untuk memprediksi masa depan. Kami tidak tahu apa yang mungkin ada di sudut untuk bencana berikutnya kita. Mungkin itu adalah pandemi, dan jika demikian, apakah dampaknya akan sama persis seperti COVID-19, atau akan ada kebutuhan lain? Apakah kita akan memerlukan masker wajah dan respirator, atau akan menjadi detak jantung dan tensimeter? Apa pun ancaman berikutnya kita, persiapan memerlukan perluasan horizon perencanaan kita.

Mengambil stok situasi kita dan melakukan penyesuaian yang diperlukan akan menjadi tantangan bagi pemimpin rantai pasok. Seperti pindah ke luar negeri beberapa dekade yang lalu, beberapa adopter awal telah mengambil langkah berani untuk mengubah infrastruktur rantai pasok mereka berdasarkan pandangan mereka tentang masa depan. Perubahan itu membantu mereka untuk bertahan dan berkembang dalam tahun-tahun yang mengikuti. Sekarang, untuk beberapa rantai pasok, asumsi mendasar tentang biaya dan strategi telah berubah. Pemimpin rantai pasok perlu memeriksa realitas saat ini mereka dan memanggil keberanian untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pemimpin politik lapar akan mendapatkan rencana yang dapat diterapkan yang memahami masalah rantai pasok global yang kompleks. Tanpa keberanian ini, kita kemungkinan besar tidak siap untuk gangguan besar berikutnya.

Joe Carson adalah CEO Spend Strategies, LLC.