Memperbaiki Rantai Pasokan yang Rusak Setelah COVID-19

Jadi menurut Anda rantai pasokan Anda siap menghadapi gangguan? Kemudian COVID-19 terjadi.

Bertahun-tahun membangun rantai pasokan dengan efisiensi dan biaya sebagai pendorong utama menghasilkan keuntungan yang signifikan dalam pertumbuhan dan profitabilitas. Namun, kurangnya fleksibilitas dan ketahanan operasional menyebabkan ketidakmampuan untuk menangani gangguan bencana, yang merupakan ancaman eksistensial bagi banyak perusahaan. Organisasi sekarang memiliki keharusan untuk memulihkan operasi yang rusak dalam waktu dekat, sambil memikirkan kembali dan mendesain ulang apa yang dapat ditangani rantai pasokan di masa depan.

Di antara pelajaran yang dipetik dari disrupsi COVID-19 adalah pengingat bahwa organisasi merencanakan seolah-olah gangguan bencana terjadi sekali dalam satu generasi. Menengok ke belakang selama lebih dari 20 tahun terakhir, kita dapat melihat bahwa jenis gangguan ini benar-benar terjadi kira-kira setiap dua hingga tiga tahun, dan skala gangguan tidak sepenuhnya diantisipasi dalam perencanaan kontinjensi. Akibatnya, perusahaan tidak memiliki fleksibilitas dan ketahanan yang dibutuhkan untuk mengelola dampak dari jenis peristiwa yang mengganggu ini.

Gangguan yang disebabkan oleh COVID-19 bersifat unik, karena secara bersamaan berdampak pada semua elemen rantai pasokan global:

• Permintaan. Kebijakan publik dan perilaku konsumen telah menciptakan aliran permintaan yang tidak terduga. Beberapa produk mengalami perilaku penimbunan, sementara yang lain melihat permintaan turun ke sebagian kecil dari tingkat sebelum COVID.
• Pasokan. Shutdown menciptakan ketidakpastian tentang aliran dan stabilitas. Cakupan dampak mencakup kelayakan finansial pemasok, visibilitas terbatas terhadap aliran material, dan waktu operasional dan penjadwalan pemasok yang tidak diketahui.
• Operasi inti. Fasilitas produksi mengalami operasi intermiten, kapasitas rendah, ketidakhadiran, dan kekurangan modal, tenaga kerja, dan bahan yang akan datang.

Dalam waktu dekat, perusahaan menghadapi dilema kebutuhan untuk memulihkan operasi agar kas mengalir, tetapi juga membutuhkan uang tunai untuk memulihkan operasi.

COVID-19 tidak hanya menciptakan tantangan baru bagi organisasi; itu memperbesar tantangan yang ada dalam rantai pasokan yang membutuhkan perhatian. Ini termasuk:

• Rantai pasokan perlu berkembang . Hingga saat ini, sebagian besar didasarkan pada pertukaran tambahan antara biaya dan layanan.
• Rantai pasokan bersifat reaktif, tidak fleksibel, dan paling responsif. Karena tuntutan layanan meningkat, perusahaan berupaya mendorong efisiensi. Hal ini sebagian dicapai dengan mengurangi fleksibilitas dan ketahanan rantai pasokan.
• Rantai pasokan menyediakan layanan dengan cara yang sama seperti yang mereka lakukan 10 tahun lalu. Pola pikir yang berpusat pada biaya menghambat adopsi inovasi yang sangat dibutuhkan.

Kami sekarang tiga bulan ke berbagai keadaan penutupan dan pembukaan kebijakan publik. Perusahaan mengharapkan kejelasan lingkungan operasi yang lebih besar pada saat ini. Sebaliknya, mereka menemukan bahwa ada lebih banyak pertanyaan daripada jawaban. Pada saat yang sama, mereka merasa perlu untuk membuka kembali aktivitas bisnis, meskipun mereka kekurangan informasi penting yang diperlukan untuk memandu tindakan tersebut.

Lingkungan yang menantang ini akan terus berlanjut di masa mendatang. Untuk mengatasi ketidakpastian ini, manajemen dapat memanfaatkan kombinasi respon jangka pendek dan pemikiran strategis jangka panjang untuk membangun rencana kelangsungan hidup yang komprehensif. Perusahaan harus menyelaraskan pada tiga cakrawala:

• Pulihkan. Fokus pada segera membangun kembali operasi, menetapkan parameter untuk memastikan keselamatan tenaga kerja dan meminimalkan risiko operasional, menstabilkan keseimbangan antara permintaan dan pasokan, berkolaborasi dengan pelanggan dan pemasok, dan bekerja untuk meningkatkan arus kas. Ini menciptakan ruang bernapas langsung bagi organisasi.
• Pikirkan kembali. Dalam jangka menengah, evaluasi kemampuan rantai pasokan yang diperlukan untuk mendukung operasi masa depan dalam keseimbangan optimal antara efisiensi biaya, layanan pelanggan, dan fleksibilitas operasional.
• Desain ulang. Untuk jangka panjang, kembangkan model komersial dan operasi yang memanfaatkan kemampuan dan kemitraan generasi mendatang.

Inti dari ketiga cakrawala ini adalah transisi yang berhasil dari tindakan taktis jangka pendek ke inisiatif strategis jangka panjang. Perusahaan mungkin juga perlu mempertimbangkan untuk menambahkan keahlian sementara untuk memenuhi kebutuhan mendesak terkait pemantauan COVID-19, termasuk kemitraan pengujian virus dan pemodelan prediktif.

Semua perusahaan melakukan apa yang diperlukan untuk memulihkan operasi, tetapi tidak semua berada di tempat yang sama dalam perjalanan itu. Dengan demikian, pendekatan "satu ukuran untuk semua" tidak akan berhasil. Dalam semua kasus, bagaimanapun, organisasi harus dapat menilai keadaan operasi, termasuk keamanan pasokan, posisi kas, peluang pemotongan biaya, pedoman kesehatan dan keselamatan karyawan, dan persyaratan pelanggan. Keberhasilan upaya ini bertumpu pada tiga faktor utama:

Kemampuan untuk mendapatkan informasi yang diperlukan jika ada kekurangan atau kesenjangan pengetahuan. Menilai operasi dan menetapkan arah memerlukan informasi yang tidak mudah dimiliki perusahaan. Dalam banyak situasi, mereka bergantung pada pejabat kesehatan masyarakat, dan informasinya tidak konsisten atau ketinggalan zaman. Untuk menyediakan lingkungan terbaik untuk pemulihan operasional, perusahaan harus terlibat dalam pemantauan COVID-19, menggunakan protokol pengujian dan kemitraan untuk membangun pendekatan berbasis data yang akan memungkinkan mereka untuk memahami kesehatan tenaga kerja mereka, memastikan keselamatan karyawan, dan mengelola risiko operasional karena penutupan atau ketidakhadiran. Perusahaan juga harus mengadopsi model epidemiologi untuk memahami gangguan COVID-19 dan risikonya terhadap operasi rantai pasokan.

Kemampuan untuk menetapkan arah, mengoordinasikan tindakan, dan bergerak maju. Perusahaan harus membentuk kelompok inti untuk mengelola dan mengatur aktivitas. Mereka harus membentuk tim respon cepat lintas fungsi atau tim “SWAT”, didukung oleh tim penjualan dan perencanaan operasi yang ada, untuk memandu kegiatan operasional. Tim ini harus didukung oleh menara kontrol operasional, aktivitas proses S&OP, dan analitik rantai pasokan dan manufaktur.

Kemampuan untuk bekerja dengan ketidakpastian yang lebih besar. Disrupsi COVID-19 menciptakan lingkungan ketidakpastian yang meningkat. Sebagai tanggapan, organisasi harus membangun kemampuan perencanaan skenario untuk memodelkan operasi jangka pendek dan masa depan. Ini akan memungkinkan mereka untuk membuat model skenario yang mungkin terjadi dan lebih memahami dampak dari keputusan hari ini.

Dalam menangani area ini, organisasi dapat memulai pemulihan operasi dan mengelola aktivitas melalui ketidakpastian.

Ketika organisasi memikirkan kembali kemampuan untuk mendukung operasi di masa depan, elemen penting akan menyeimbangkan fleksibilitas rantai pasokan dengan biaya dan layanan. Rantai pasokan yang fleksibel memungkinkan mitigasi risiko dengan mengantisipasi dan menangani masalah secara proaktif, dan dengan cepat beradaptasi dengan gangguan seperti COVID-19 tanpa meningkatkan biaya operasional secara signifikan.

Komponen kunci dari upaya ini meliputi perencanaan dan tata kelola untuk memberikan kontrol; manufaktur, pemasok, dan fleksibilitas distribusi untuk meningkatkan kolaborasi, dan visibilitas untuk memprediksi dan mengatasi gangguan melalui tindakan. Terakhir, perusahaan harus merangkul keuangan rantai pasokan dan analisis rantai pasokan, untuk mengoptimalkan keseimbangan antara biaya, layanan, dan fleksibilitas.

Pendekatan strategi portofolio sangat penting karena perusahaan mendesain ulang dan merevolusi rantai pasokan. Menuju upaya itu, banyak yang telah memprakarsai rantai pasokan pintar atau inisiatif rantai pasokan digital dengan berbagai tingkat keberhasilan. Mereka perlu mengevaluasi kembali upaya tersebut untuk memahami kapabilitas mana yang benar-benar transformatif, dan layak untuk terus diinvestasikan.

Dengan tindakan ini, organisasi akan memiliki alat untuk mengatasi masalah langsung dan memulihkan operasi, sementara juga memposisikan diri mereka yang terbaik untuk kesuksesan jangka panjang. Mereka dapat membangun kemampuan masa depan seperti:

• Diversifikasi jejak manufaktur serta pemasok dan basis distribusi.
• Analisis skenario peristiwa rantai pasokan, untuk memberikan opsi tambahan untuk merespons potensi gangguan.
• Informasi dan visibilitas waktu nyata, untuk meningkatkan waktu respons terhadap gangguan.
• Visibilitas penuh rantai pasokan.
• Keseluruhan tata kelola, perintah, dan penggunaan menara kontrol untuk mengoordinasikan respons dan operasi sehari-hari.

Menerapkan pendekatan ini akan segera membuahkan hasil, dan menempatkan organisasi rantai pasokan di tempat yang diperlukan:komponen penting di masa ketidakpastian ini, dan operasi yang fleksibel dan proaktif untuk masa depan.

Andy Prinz adalah konsultan pengelola, dan Shanton Wilcox adalah mitra, dengan PA Consulting.