Menguasai Kualitas Pemeliharaan: Konsistensi, Keandalan, dan Profesionalisme
Kontrol kualitas sulit didefinisikan dalam pemeliharaan. Semua orang tahu kapan kualitas hilang, tetapi sulit untuk mengatakan kapan kualitas ada. Definisi biasa dalam produksi adalah kualitas untuk menghasilkan bagian secara konsisten dengan variasi rendah. Kualitas pemeliharaan biasanya berurusan dengan konsekuensi perbaikan, bukan perbaikan itu sendiri. Konteks emosional dari respons juga terkait dengan kualitas pemeliharaan (teknisi pemeliharaan yang kasar dan kotor adalah kualitas rendah meskipun kerjanya luar biasa).
Dalam beberapa hal, kualitas pemeliharaan mungkin sama dengan waktu henti yang berkurang. Dalam hal lain, kualitas pemeliharaan sama dengan:
- Sampah yang berkurang
- Start-up yang lebih cepat
- Respons yang lebih cepat
- Tidak ada perbaikan berulang
- Simpan unit dalam spesifikasi
- Tidak ada gangguan
- Pengguna puas
Setiap operasi pemeliharaan harus mendefinisikan kualitas dengan cara yang berguna untuk lingkungan operasionalnya. W. Edwards Deming yang telah meninggal dianggap sebagai gurù kualitas untuk generasi terakhir para ahli kualitas Jepang. Sebenarnya, penghargaan kualitas di Jepang saat ini adalah Deming Award. Ia memiliki banyak yang harus dikatakan tentang kualitas dalam manufaktur. Kejutan adalah poin Deming juga berlaku untuk pemeliharaan. Kita hanya perlu melihat apa itu kualitas di pabrik, situs, atau divisi kita.
Mengambil contoh dari Deming
Poin Belas Deming pertama kali dirinci pada 1950. Poin-poin ini dapat didefinisikan sebagai berikut:
Ciptakan konsistensi tujuan untuk perbaikan produk dan layanan dengan tujuan untuk tetap kompetitif, tetap berbisnis, dan menyediakan pekerjaan yang stabil. Kerusakan pemeliharaan biasanya membutuhkan waktu lama. Strategi pemeliharaan yang efektif juga harus memiliki garis waktu yang panjang. Sumber daya harus dialokasikan untuk praktik pemeliharaan yang baik dan tidak diambil kembali dengan setiap kenaikan hasil kuartal.
Adopsi filosofi baru. Bangun dengan tantangan. Tanggung jawab dan kepemimpinan dalam perubahan. Departemen pemeliharaan kami sering kali adalah area terakhir organisasi untuk menyadari kebutuhan akan perubahan. Departemen itu ditarik dengan keras dan menangis ke dalam budaya korporat baru. Melihat ke masa depan, saya melihat departemen pemeliharaan yang memberikan kepemimpinan bagi organisasi lainnya. Di tempat lain kualitas begitu berkaitan erat dengan keselamatan, harga diri yang tinggi. Kualitas terpadu dengan sejarah dan budaya yang sama.
Akhir ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Bangun kualitas di dalam. Kualitas datang dari mekanik yang terampil dan berpengetahuan yang diberikan alat yang baik, bahan yang memadai, dan cukup waktu untuk melakukan pekerjaan. Kualitas datang dari memilih peralatan yang dirancang dengan baik yang tidak membutuhkan banyak pemeliharaan. Apa pun pemeliharaan yang dibutuhkan peralatan itu mudah dilakukan dan dijangkau. Kualitas datang dari rasa bangga atas pekerjaan yang baik. Beri contoh dengan pelatihan, coaching, dan analisis sistem yang tak kenal lelah. Ketika cacat terjadi, konsentrasi pada sistem yang mengirimkan cacat daripada mengangankan tentang mencari kesalahan.
Akhir praktik memberikan bisnis berdasarkan harga saja. Sebaliknya, minimalkan total biaya. Bergerak menuju satu sumber untuk setiap item, dan turuti hubungan jangka panjang dengan kesetiaan dan kepercayaan. Revolusi dalam pembelian ada di tangan. Banyak organisasi sekarang melihat total biaya dari sebuah bagian atau biaya siklus hidup dari sebuah mesin. Beberapa ekonomi adalah palsu dan merugikan tujuan organisasi secara keseluruhan. Bearing yang murah mungkin menjadi bearing termahal yang pernah Anda beli.
Meningkatkan secara konstan dan selamanya sistem produksi dan layanan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dan, demikian, terus-menerus mengurangi biaya. Di pasar saat ini, cara yang dulu dilakukan tidak akan pernah cukup baik untuk masa depan. Semua perbaikan dan pertumbuhan mengalir dari ketidakpuasan terhadap status quo. Bangun pengukuran ke dalam sistem informasi pemeliharaan. Terus berusaha untuk meningkatkan kinerja yang terlihat dan yang tidak terlihat.
Mulai pelatihan di tempat kerja. Pelatihan harus wajib untuk mekanik seperti untuk dokter atau guru. Pabrik dan fasilitas kami saat ini memiliki tingkat teknologi hari ini dan orang pemeliharaan kami memiliki keterampilan kemarin. Untuk mempertahankan efektivitas, kita harus melatih untuk menembus kesenjangan. Upaya khusus harus diberikan kepada orang pada staf Anda yang memberikan pelatihan di tempat kerja. Pelatihan informal ini membutuhkan instruksi tentang cara mengajar orang dewasa. Mereka juga membutuhkan materi pendukung untuk memberikan pelatihan terbaik.
Mulai kepemimpinan. Tujuan supervisi adalah membantu orang dan mesin melakukan pekerjaan yang lebih baik. Supervisor harus melayani bawahannya dengan menghilangkan hambatan dari produksi. Supervisor harus memastikan bahwa mekanik, alat, bagian, dan unit yang akan ditangani berkumpul pada saat yang sama. Supervisor juga harus menjadi titik sentral untuk gangguan dari manajemen dan produksi (kecuali ada darurat, mekanik tidak akan diganggu karena gangguan mengurangi kualitas dan kepuasan karyawan).
Usir ketakutan, sehingga semua orang dapat bekerja secara efektif untuk perusahaan. Ketakutan kehilangan pekerjaan mengganggu kemampuan mekanik untuk berkonsentrasi. Ketakutan menghalangi bangga yang dirasakan mekanik atas pekerjaan yang baik. Departemen yang fleksibel dan sangat produktif di mana orang dapat beralih dari satu profesi ke profesi lain—pemeliharaan ke konstruksi ke produksi—adalah yang paling aman.
Hancurkan hambatan antar departemen. Keahlian semua orang diperlukan untuk perbaikan yang konstan. Dengan sumber daya yang terbatas, kita harus mencakup pengetahuan dari departemen dan kelompok lain untuk menghasilkan solusi terbaik secara keseluruhan untuk organisasi. Masalah pemeliharaan dapat menjadi kompleks dengan dampak keuangan, pemasaran, pembelian, kualitas, dan rekayasa. Solusi terbaik untuk masalah mungkin bukan solusi pemeliharaan terbaik (seperti jalankan hingga hancur untuk memesan pesanan penting). Informasi untuk solusi terbaik mungkin datang dari departemen lain dan keahlian lain.
Hapus slogan, seruan, dan target untuk karyawan yang meminta nol cacat dan level produksi baru. Seruan semacam itu menciptakan hubungan musuh. Sebagian besar masalah untuk kualitas dan produksi milik sistem, bukan orang. Proses yang stabil menciptakan kualitas. Buat proses stabil yang menghasilkan keluaran berkualitas dan orang akan merasa seperti slogan Anda tanpa paksaan dan alienasi.
Hapus standar kerja, kuota, dan manajemen berdasarkan tujuan (MBO). Standar kerja dan kuota terkait dengan gaya manajemen yang memperlakukan pekerja pemeliharaan sebagai seseorang yang perlu diberi tahu secara pasti apa yang harus dilakukan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan. Standar berguna untuk penjadwalan dan untuk mengomunikasikan ekspektasi manajemen. Sulit untuk tidak menggunakannya sebagai cambuk produksi. Itu adalah bencana dalam situasi pemeliharaan karena kita ingin mekanik mengambil waktu yang diperlukan untuk memperbaiki segalanya yang dilihatnya (dalas wajar!), bukan hanya pekerjaan asli. Kita harus mempercayai mekanik untuk mengawasi kepentingan kami, terutama ketika kami tidak ada. Masalah dengan MBO adalah ia berfokus pada aspek pemeliharaan yang terlihat dan dapat diukur. Banyak masalah nyata dalam pemeliharaan berkaitan dengan aspek lingkungan yang sulit diukur.
Hapus hambatan yang merobek hak pekerja, insinyur untuk rasa bangga atas ketenagakerjaan. Tanggung jawab supervisor harus digeser dari angka ke kualitas dan perbaikan. Personil perdagangan harus diizinkan untuk merasa bangga atas pekerjaan mereka yang baik. Manajer dan supervisor pemeliharaan tidak boleh mengizinkan apa pun menghalangi bangga itu.
Mulai program pendidikan dan perbaikan diri yang gigas. Departemen pemeliharaan kelas dunia berkomitmen untuk menginvestasikan 1 hingga 3 persen dari total jam mereka dalam pelatihan untuk semua pekerja pemeliharaan. Teknologi berubah; keterampilan juga harus berubah. Produsen mobil kelas dunia mewajibkan 96 jam pelatihan per tahun untuk semua orang. Produsen teknologi tinggi mewajibkan 110 jam.
Masukkan semua orang dalam organisasi untuk bekerja guna mencapai transformasi. Transformasi ini adalah pekerjaan semua orang. Transformasi ini memerlukan bakat semua karyawan. Ini memerlukan semua bakat dari setiap orang. Sebuah rantai hotel ketika membersih kamar bertemu dengan arsitek (untuk hotel baru), hasilnya adalah saran konkret untuk meningkatkan desain yang mengurangi biaya pemeliharaan dan meningkatkan kamar bagi pelanggan.
Penyakit maut dan hambatan untuk keberhasilan
Banyak hal yang dapat menghalangi keberhasilan. Ini termasuk:
1. Kurangnya konsistensi tujuan untuk merencanakan produk dan layanan yang akan memiliki pasar dan menjaga perusahaan tetap berbisnis serta menyediakan pekerjaan. Masalah pemeliharaan (seperti ausnya dan kegagalan kompresor atau boiler) membutuhkan waktu lama untuk berkembang. Hanya pandangan jangka panjang yang sama yang akan efektif. Agenda yang terus bergerak untuk tujuan pekerjaan pemeliharaan bekerja melawan departemen.
Asumsi bahwa memecahkan masalah, otomatisasi, gawai, dan mesin baru akan mentransformasi industri. Masalah pemeliharaan adalah masalah orang. Sistem, sikap, dan pendekatan adalah yang menjadi masalah. Paradigma pemeliharaan sebagai kejahatan yang diperlukan, atau pekerja pemeliharaan sebagai tukang minyak, harus diubah. Transformasi dimulai di pikiran dan hati departemen pemeliharaan dan kemudian mengalir ke organisasi lainnya.
Penekanan pada keuntungan jangka pendek dan pemikiran jangka pendek yang dipicu oleh ketakutan terhadap takeover yang tidak ramah, dan oleh dorongan dari bankir dan pemilik untuk dividen. Manajemen puncak akan menekan pemeliharaan untuk mengurangi biaya di bawah level yang diperlukan untuk menghindari kerusakan. Pengurangan biaya sementara; aset akan rusak dan integritas jangka panjang proses akan terpengaruh. Pemeliharaan memerlukan perencanaan dan komitmen jangka panjang.
Evaluasi kinerja, penilaian layak, atau ulasan tahunan. Pertanyaan tentang ulasan tahunan dan penilaian kinerja adalah hasil yang berguna apa yang mengalir dari prosedur ini. Dalam sebagian besar kasus, produksi seorang mekanik lebih berkaitan dengan seberapa banyak manajemen yang menghalanginya daripada dengan kualitas aktualnya. Ulasan tahunan jarang mengubah perilaku.
Mobilitas manajer dan hop pekerjaan. Dalam sebuah pembotol minuman, masa kerja rata-rata manajer pemeliharaan adalah 22 bulan. Beberapa bertahan sedikit sembilan bulan. Semua orang datang dengan ide cemerlang dan ingin membuktikan diri. Hasilnya adalah kurangnya fokus yang sama sekali pada tujuan dan rencana jangka panjang. Saat setiap manajer mencoba menghemat biaya, dampak negatif jatuh ke pemain berikutnya. Hop pekerjaan ini dalam manajemen tanpa rencana master secara dramatis memperburuk pandangan jangka pendek.
Manajemen dengan hanya menggunakan angka yang terlihat, dengan sedikit atau tidak ada pertimbangan pada angka yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui. Misalnya, saat Anda berinvestasi dalam pelatihan untuk kru pemeliharaan Anda, di mana aset yang ditingkatkan muncul? Ketika, setelah menghabiskan ratusan ribu dolar dalam proses percobaan dan kesalahan yang panjang dan mahal, sebuah perusahaan akhirnya mengembangkan keahlian dalam proses baru. Keahlian ini, aset baru ini, tidak ada di neraca. Penting untuk mengukur dan juga menyadari bahwa banyak yang terjadi dalam pemeliharaan adalah tidak dapat diketahui.
Harapan untuk puding instan. Perubahan proses fundamental memakan waktu. Di budaya AS saat ini, sulit untuk membayangkan institusi perubahan dalam proses yang dapat memakan waktu lima atau enam tahun. Dalam kenyataannya, jika Anda memulai dengan departemen pemeliharaan reaktif yang umum, mungkin memakan waktu lima tahun atau lebih untuk menciptakan kemitraan TPM proaktif dalam pemeliharaan dan produksi.
Pencarian contoh. Kita pikir jika sesuatu berhasil di bengkel mesin atau foundry lain, itu akan berhasil di tempat kita. Karena pemeliharaan di pabrik tidak memiliki aturan ketat, contoh dari industri kita mungkin tidak berguna atau bahkan relevan.
“Masalah kita berbeda.” Sebenarnya, masalah banyak orang sama. Dalam area pemeliharaan mencegah, sementara tidak ada dua pabrik yang akan memiliki jadwal yang sama persis, masalahnya akan sama. Dalam sesi publik kami, manajer pemeliharaan di industri, ukuran, dan kesederhanaan yang sangat berbeda kagum dengan kesamaan masalah.
Pengajaran metode statistik yang buruk di industri. Industri baru bangun sadar akan nilai metode statistik untuk menjelaskan apa yang terjadi di bengkel. Aplikasi statistik sederhana pada interval PM atau PCR akan meningkatkan efektivitas. Hubungan sederhana seperti kegagalan terhadap PM akan menunjukkan efektivitas frekuensi yang Anda pilih. Statistik mengganti pengarasan asal, logika panik, dan prejudis historis dengan kesimpulan yang dapat diuji dan diverifikasi.
“Masalah kita terletak sepenuhnya dalam workforce.” Sistem produksi Anda adalah sistem stabil untuk menghasilkan sejumlah cacat. Perubahan dalam workforce tidak relevan dengan output. Hanya perubahan pada sistem yang dapat memberikan dampak.
Dimulai palsu dengan perencanaan yang tidak memadai, dukungan atas, dan kurangnya tindak lanjut membunuh transformasi peningkatan kualitas di sebagian besar tempat. Pemikiran dan perencanaan serius diperlukan sebelum memulai. Komitmen harus dimulai di tingkat tertinggi organisasi. Belanjaan di setiap tingkat harus diperoleh, dikerjakan, dan dihargai sebelum melanjutkan ke tingkat berikutnya.
“Kami telah memasang kontrol kualitas.” Kontrol kualitas adalah gaya hidup. Ini adalah diet harian. Anda tidak memasangnya; Anda menjadi itu.
Komputer tanpa manusia adalah salah satu bahaya dari komputerisasi sejumlah besar pemeliharaan. Komputer adalah alat yang bagus yang seperti alat bagus lainnya sering digunakan secara salah. Izinkan orang untuk berbicara dan pastikan komputer menjawab kepada seseorang (orang asli). Pastikan orang (atau orang-orang) itu dapat menonaktifkan mesin.
Asumsi bahwa hanya perlu memenuhi spesifikasi. Banyak aspek penting dari sebuah komponen tidak termasuk dalam spesifikasi. Anda tidak pernah tahu atribut mana yang penting sampai Anda mencoba mengganti vendor dan menemukan bahwa seluruh proses Anda bergantung pada kualitas produk vendor tertentu yang tidak tercakup dalam spesifikasi.
Falasi nol cacat. Setiap sistem menghasilkan cacat. Kualitas ultra-tinggi membutuhkan univers sampel yang besar untuk menetapkan tingkat cacat.
Pengujian prototipe yang tidak memadai. Dengan memulai manufaktur pada prototipe yang tidak diuji dengan baik, kita meregangkan sistem perbaikan. Akan ada begitu banyak tanah untuk ditutupi sebelum semuanya stabil sehingga produk akan setengah matang untuk waktu yang lama. Untuk melompati fase ini, pengujian menyeluruh harus dibangun.
“Siapa pun yang datang untuk membantu kita harus memahami semua tentang bisnis kita.” Kehilangan nyata adalah jika solusi untuk masalah Anda umum dikenal di industri Anda, Anda mungkin akan tahu apa yang harus dilakukan.
Tentang penulis:
Joel Levitt adalah pelatih terkemuka profesional pemeliharaan. Ia telah melatih lebih dari 10.000 pemimpin pemeliharaan dari 3.000 organisasi di 20 negara dalam lebih dari 500 sesi. Sejak 1980, ia adalah presiden Springfield Resources, sebuah perusahaan konsultasi manajemen yang melayani klien semua ukuran tentang berbagai masalah pemeliharaan. Ia memiliki hampir 25 tahun pengalaman dalam banyak aspek pemeliharaan, termasuk sebagai perancang kontrol proses, inspektor sumber peralatan, tukang listrik, teknisi layanan lapangan, pekerja marine dagang, manajer manufaktur, dan manajer properti. Sebelumnya Levitt bekerja untuk vendor CMMS dan dalam manajemen manufaktur. Untuk belajar lebih lanjut, kunjungi www.maintrainer.com atau telepon 800-242-5656.
