Menguntit kualitas pemeliharaan yang sulit dipahami

Kontrol kualitas sulit untuk didefinisikan dalam pemeliharaan. Semua orang tahu kapan itu hilang, tetapi sulit untuk mengatakan kapan itu ada. Definisi umum dalam produksi adalah bahwa kualitas adalah memproduksi suku cadang secara konsisten dengan variasi rendah. Kualitas perawatan biasanya berkaitan dengan konsekuensi perbaikan, bukan perbaikan itu sendiri. Konteks emosional dari respons tersebut juga terkait dengan kualitas pemeliharaan (teknisi pemeliharaan yang bermuka masam dan kotor memiliki kualitas rendah meskipun pekerjaannya luar biasa).
Dalam beberapa keadaan, kualitas pemeliharaan mungkin sama dengan pengurangan waktu henti. Di tempat lain, kualitas pemeliharaan sama dengan:

• Mengurangi memo

• Memulai lebih cepat

• Respon lebih cepat

• Tidak ada perbaikan berulang

• Jaga agar unit tetap dalam spesifikasi

• Tidak ada gangguan

• Pengguna yang puas

Setiap operasi pemeliharaan harus mendefinisikan kualitas dengan cara yang berguna bagi lingkungan operasinya. Almarhum W. Edwards Deming dianggap sebagai guru kualitas untuk generasi terakhir ahli kualitas Jepang. Bahkan, penghargaan kualitas di Jepang saat ini adalah Deming Award. Dia banyak bicara tentang kualitas di bidang manufaktur. Yang mengejutkan adalah bahwa poin Deming juga berlaku untuk pemeliharaan. Kami hanya perlu melihat kualitas apa yang ada di pabrik, lokasi, atau divisi kami.

Mengambil kepemimpinan kami dari Deming
KAMI. Empat Belas Poin Deming pertama kali diuraikan pada tahun 1950. Poin-poin ini dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Menciptakan keteguhan tujuan menuju peningkatan produk dan layanan dengan tujuan untuk tetap kompetitif, bertahan dalam bisnis dan menyediakan lapangan kerja yang stabil. Pemeliharaan kerusakan biasanya memakan waktu lama. Setiap strategi pemeliharaan yang efektif juga harus memiliki cakrawala yang panjang. Sumber daya harus dialokasikan untuk praktik pemeliharaan yang baik dan tidak diambil begitu saja dengan setiap peningkatan hasil kuartalan.

2. Mengadopsi filosofi baru. Bangun untuk tantangan. Bertanggung jawab dan memimpin dalam perubahan. Departemen pemeliharaan kami sering kali merupakan area terakhir organisasi yang menyadari perlunya perubahan. Departemen terseret menendang dan berteriak ke dalam budaya perusahaan yang baru. Melihat ke masa depan, saya melihat departemen pemeliharaan memberikan kepemimpinan untuk seluruh organisasi. Tidak ada tempat lain yang berkualitas tinggi yang begitu erat kaitannya dengan keselamatan, harga diri yang tinggi. Kualitas terjalin dengan sejarah dan budaya kerajinan.
   

3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Build quality in. Kualitas berasal dari mekanik yang terampil dan berpengetahuan luas yang diberikan alat yang baik, bahan yang memadai dan waktu yang cukup untuk melakukan pekerjaan itu. Kualitas berasal dari pemilihan peralatan yang dirancang dengan baik yang tidak membutuhkan banyak perawatan. Perawatan apa yang dibutuhkan peralatan mudah dilakukan dan didapat. Kualitas berasal dari kebanggaan dalam pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Pimpin dengan memberi contoh dengan pelatihan, pembinaan, dan analisis sistem tanpa henti. Ketika cacat terjadi, berkonsentrasilah pada sistem yang memberikan cacat daripada sibuk dengan menunjuk jari.
   

4. Akhiri praktik pemberian bisnis berdasarkan harga saja. Sebaliknya, meminimalkan total biaya. Bergerak menuju satu sumber untuk setiap item, dan mengejar hubungan loyalitas dan kepercayaan jangka panjang. Sebuah revolusi dalam pembelian sudah dekat. Semakin banyak organisasi yang melihat total biaya suku cadang atau biaya siklus hidup mesin. Beberapa ekonomi salah dan merusak tujuan organisasi secara keseluruhan. Bantalan berbiaya rendah mungkin merupakan bantalan paling mahal yang pernah Anda beli.
   

5. Tingkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan layanan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dan, dengan demikian, terus-menerus mengurangi biaya. Di pasar saat ini, cara yang dulu dilakukan tidak akan pernah cukup baik untuk masa depan. Semua perbaikan dan pertumbuhan mengalir dari ketidakpuasan dengan status quo. Membangun pengukuran ke dalam sistem informasi pemeliharaan. Terus berusaha untuk meningkatkan kinerja yang terlihat dan tidak terlihat.
   

6. Lembaga pelatihan di tempat kerja. Pelatihan harus wajib bagi mekanik seperti halnya bagi dokter atau guru. Pabrik dan fasilitas kami memiliki tingkat teknologi saat ini dan staf pemeliharaan kami memiliki keahlian kemarin. Untuk menjaga efektivitas, kita harus melatih untuk menjembatani kesenjangan. Upaya khusus harus diberikan kepada orang-orang di staf Anda yang memberikan pelatihan di tempat kerja. Pelatih informal ini membutuhkan instruksi tentang cara mengajar orang dewasa. Mereka juga membutuhkan materi cadangan untuk memberikan pelatihan sebaik mungkin.
   

7. Kepemimpinan lembaga. Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin melakukan pekerjaan yang lebih baik. Supervisor harus melayani bawahan mereka dengan menghilangkan hambatan dari produksi. Supervisor harus memastikan bahwa mekanik, peralatan, suku cadang dan unit yang akan diservis bertemu pada waktu yang sama. Supervisor juga harus menjadi penangkal petir untuk gangguan dari manajemen dan produksi (kecuali ada keadaan darurat, mekanik tidak akan terganggu karena gangguan mengurangi kualitas dan kepuasan pekerja).
   

8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif untuk perusahaan. Takut kehilangan pekerjaan mengganggu kemampuan mekanik untuk berkonsentrasi. Ketakutan menghalangi kebanggaan yang dirasakan seorang mekanik dalam pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Departemen yang fleksibel dan sangat produktif di mana orang dapat beralih dari perdagangan ke perdagangan – pemeliharaan ke konstruksi ke produksi – adalah yang paling aman.
   

9. Hancurkan penghalang antar departemen. Keahlian setiap orang diperlukan untuk perbaikan terus-menerus. Dengan sumber daya yang langka, kita harus memasukkan pengetahuan dari departemen dan kelompok lain untuk menghasilkan solusi keseluruhan terbaik bagi organisasi. Masalah pemeliharaan dapat menjadi kompleks dengan cepat dengan konsekuensi keuangan, pemasaran, pembelian, kualitas, dan teknik. Solusi terbaik untuk suatu masalah mungkin bukan solusi pemeliharaan terbaik (seperti menjalankan hingga penghancuran untuk memenuhi pesanan penting). Informasi untuk solusi terbaik mungkin datang dari departemen lain dan keahlian lain.
   

10. Hilangkan slogan, himbauan, dan target untuk tenaga kerja yang meminta nol cacat dan tingkat produksi baru. Nasihat semacam itu menciptakan hubungan yang bermusuhan. Sebagian besar masalah kualitas dan produksi adalah milik sistem, bukan orangnya. Proses yang stabil menciptakan kualitas. Ciptakan proses stabil yang menghasilkan keluaran berkualitas dan orang-orang akan merasakan seperti yang dilakukan slogan Anda tanpa koherensi dan keterasingan.
    

11. Hilangkan standar kerja, kuota, dan manajemen berdasarkan tujuan (MBO). Standar dan kuota kerja dikaitkan dengan gaya manajemen yang memperlakukan pekerja pemeliharaan sebagai seseorang yang perlu diberi tahu dengan tepat apa yang harus dilakukan dan berapa lama waktu yang dibutuhkan. Standar berguna untuk penjadwalan dan untuk mengkomunikasikan harapan manajemen. Sulit untuk tidak menggunakannya sebagai cambuk produksi. Itu adalah bencana dalam situasi pemeliharaan karena kami ingin mekanik meluangkan waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki semua yang dia lihat (sesuai alasan!), bukan hanya pekerjaan aslinya. Kita harus memercayai mekanik untuk memperhatikan kepentingan kita, terutama saat kita tidak ada di sana. Masalah dengan MBO adalah bahwa ia berfokus pada aspek pemeliharaan yang terlihat dan terukur. Banyak masalah pemeliharaan yang sebenarnya menyangkut aspek lingkungan yang sulit diukur.
    

12. Singkirkan penghalang yang merampas hak pekerja, insinyur dari kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab supervisor harus digeser dari angka ke kualitas dan peningkatan. Personil perdagangan harus dibiarkan merasa bangga dengan pekerjaan mereka yang dilakukan dengan baik. Manajer pemeliharaan dan penyelia tidak boleh membiarkan apa pun menghalangi kebanggaan itu.
    

13. Melembagakan program pendidikan dan perbaikan diri yang kuat. Departemen pemeliharaan kelas dunia berkomitmen untuk menginvestasikan 1 hingga 3 persen dari total jam mereka dalam pelatihan untuk semua pekerja pemeliharaan. Teknologi berubah; keterampilan juga harus berubah. Pabrikan mobil kelas dunia mengamanatkan 96 jam pelatihan per tahun untuk semua orang. Pabrikan berteknologi tinggi membutuhkan 110 jam.
    

14. Tempatkan semua orang dalam organisasi untuk bekerja mencapai transformasi. Transformasi ini adalah tugas semua orang. Transformasi ini membutuhkan talenta dari seluruh karyawan. Itu membutuhkan semua bakat setiap orang. Ketika jaringan hotel meminta pengurus rumah tangga bertemu dengan arsitek (untuk hotel baru), hasilnya adalah saran nyata untuk meningkatkan desain yang mengurangi biaya pemeliharaan dan meningkatkan kamar untuk pelanggan.

Penyakit mematikan dan hambatan menuju kesuksesan
Ada banyak hal yang bisa menghalangi kesuksesan. Ini termasuk:

1. 1. Kurangnya keteguhan tujuan untuk merencanakan produk dan layanan yang akan memiliki pasar dan mempertahankan perusahaan dalam bisnis dan menyediakan pekerjaan. Masalah perawatan (seperti aus dan kegagalan kompresor atau boiler) membutuhkan waktu lama untuk berkembang. Hanya pandangan jangka panjang yang sama yang akan efektif. Agenda bergerak untuk tujuan pekerjaan pemeliharaan terhadap departemen.
   

2. Anggapan bahwa memecahkan masalah, otomatisasi, gadget, dan mesin baru akan mengubah industri. Masalah pemeliharaan adalah masalah orang. Sistem, sikap dan pendekatan menjadi masalah. Paradigma pemeliharaan sebagai kejahatan yang perlu, atau pekerja pemeliharaan sebagai gemuk monyet yang jorok, harus diubah. Transformasi dimulai dalam pikiran dan hati departemen pemeliharaan dan kemudian mengalir ke seluruh organisasi.
   

3. Penekanan pada keuntungan jangka pendek dan pemikiran jangka pendek didorong oleh ketakutan akan pengambilalihan yang tidak bersahabat, dan oleh dorongan dari bankir dan pemilik untuk dividen. Manajemen puncak akan menekan pemeliharaan untuk mengurangi biaya di bawah tingkat yang diperlukan untuk menghindari kerusakan. Pengurangan biaya bersifat sementara; aset akan memburuk dan integritas proses jangka panjang akan terganggu. Pemeliharaan membutuhkan perencanaan dan komitmen jangka panjang.
   

4. Evaluasi kinerja, penilaian prestasi, atau tinjauan tahunan. Pertanyaan tentang tinjauan tahunan dan peringkat kinerja adalah hasil yang berguna yang mengalir dari prosedur ini. Dalam kebanyakan kasus, produksi seorang mekanik lebih terkait dengan seberapa banyak manajemen menghalangi jalannya daripada kualitas aktualnya. Tinjauan tahunan jarang mengubah perilaku.
   

5. Mobilitas manajer dan perpindahan pekerjaan. Dalam satu pembotolan minuman, masa kerja rata-rata manajer pemeliharaan adalah 22 bulan. Beberapa hanya bertahan selama sembilan bulan. Semua orang datang dengan ide cemerlang dan ingin membuktikan diri. Hasilnya adalah kurangnya fokus pada tujuan dan rencana jangka panjang. Karena setiap manajer mencoba untuk memotong biaya, dampak hasil negatif jatuh ke pemain berikutnya. Lompatan pekerjaan dalam manajemen tanpa rencana induk ini secara dramatis memperburuk pandangan jangka pendek.
   

6. Pengelolaan dengan hanya menggunakan figur yang terlihat, dengan sedikit atau tanpa pertimbangan figur yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui. Misalnya, ketika Anda berinvestasi dalam pelatihan untuk kru pemeliharaan Anda, di mana peningkatan aset itu muncul? Ketika, setelah menghabiskan ratusan ribu dolar dalam proses pengembangan coba-coba yang panjang dan mahal, sebuah perusahaan akhirnya mengembangkan keahlian dalam proses baru. Keahlian ini, aset baru ini, tidak ada di neraca. Penting untuk mengukur dan juga menyadari bahwa banyak hal yang terjadi dalam pemeliharaan tidak dapat diketahui.
   

7. Harapan untuk puding instan. Perubahan proses fundamental membutuhkan waktu. Dalam budaya AS saat ini, sulit membayangkan melembagakan perubahan dalam proses yang bisa memakan waktu lima atau enam tahun. Pada kenyataannya, jika Anda memulai dengan departemen pemeliharaan reaktif biasa, Anda dapat membutuhkan waktu lima tahun atau lebih untuk menciptakan kemitraan tipe TPM proaktif dalam pemeliharaan dan produksi.
   

8. Telusuri contoh. Kami berpikir bahwa jika sesuatu bekerja di toko mesin atau pengecoran lain, itu akan berhasil di toko kami. Karena pemeliharaan di pabrik tidak memiliki aturan yang ketat, contoh dari industri kita mungkin tidak berguna atau bahkan tidak relevan.
   

9. “Masalah kita berbeda.” Sebenarnya, masalah banyak orang adalah sama. Di area pemeliharaan preventif, sementara tidak ada dua pabrik yang memiliki jadwal yang sama persis, masalahnya akan sama. Dalam sesi publik kami, manajer pemeliharaan di industri yang sangat berbeda, ukuran dan kecanggihan mengagumi kesamaan masalah.
   

10. Pengajaran metode statistik yang buruk di industri. Industri baru menyadari nilai metode statistik untuk menjelaskan apa yang terjadi di toko. Penerapan statistik sederhana untuk interval PM atau PCR akan meningkatkan efektivitas. Hubungan sederhana seperti kegagalan pada PM akan menunjukkan efektivitas frekuensi yang Anda pilih. Statistik menggantikan alasan kursi-of-celana, logika panik dan prasangka historis dengan kesimpulan yang dapat diuji dan diverifikasi.
    

11. “Masalah kami sepenuhnya terletak pada tenaga kerja.” Sistem produksi Anda adalah sistem yang stabil untuk menghasilkan sejumlah cacat tertentu. Perubahan tenaga kerja tidak relevan dengan output. Hanya perubahan pada sistem yang dapat berdampak.
    

12. Kesalahan dimulai dengan perencanaan yang tidak memadai, dukungan tingkat atas, dan kurangnya transformasi peningkatan kualitas mematikan di sebagian besar tempat. Diperlukan pemikiran dan perencanaan yang serius sebelum memulai. Komitmen harus dimulai pada tingkatan yang paling tinggi yaitu organisasi. Buy-in di setiap level harus diperoleh, dikerjakan, dan dihargai sebelum melanjutkan ke level berikutnya.
    

13. “Kami memasang kontrol kualitas.” Kontrol kualitas adalah cara hidup. Ini adalah makanan sehari-hari. Anda tidak menginstalnya; Anda menjadi itu.
    

14. Komputer tak berawak adalah salah satu bahaya dari pemeliharaan komputerisasi grosir. Komputer adalah alat hebat yang seperti alat hebat lainnya sering disalahgunakan. Izinkan orang-orang untuk menyampaikan pendapat mereka dan pastikan komputer menjawab seseorang (orang yang nyata). Pastikan orang itu (atau orang-orang) dapat mengesampingkan mesin.
    

15. Anggapan bahwa hanya perlu memenuhi spesifikasi. Banyak aspek penting dari suatu komponen tidak termasuk dalam spesifikasi. Anda tidak pernah tahu atribut mana yang penting sampai Anda mencoba mengubah vendor dan mengetahui bahwa seluruh proses Anda bergantung pada kualitas produk vendor tertentu yang tidak tercakup dalam spesifikasi.
    

16. Kekeliruan tanpa cacat. Setiap sistem menghasilkan cacat. Kualitas ultra-tinggi membutuhkan sampel alam semesta yang sangat besar untuk menetapkan tingkat cacat.
    

17. Pengujian prototipe tidak memadai. Dengan memulai manufaktur pada prototipe yang diuji secara tidak memadai, kami membebani sistem perbaikan. Akan ada begitu banyak tanah untuk ditutup sebelum semuanya stabil sehingga produk akan setengah matang untuk waktu yang lama. Untuk melompati fase ini, pengujian lengkap harus dibangun.
    

18. “Siapa pun yang datang untuk mencoba membantu kami harus memahami semua tentang bisnis kami.” Kebenaran yang menyedihkan adalah jika solusi untuk masalah Anda diketahui secara umum di industri Anda, Anda mungkin tahu apa yang harus dilakukan.

Tentang penulis:
Joel Levitt adalah pelatih profesional perawatan terkemuka. Dia telah melatih lebih dari 10.000 pemimpin pemeliharaan dari 3.000 organisasi di 20 negara dalam lebih dari 500 sesi. Sejak tahun 1980, ia telah menjadi presiden Springfield Resources, sebuah perusahaan konsultan manajemen yang melayani semua klien berukuran besar dalam berbagai masalah pemeliharaan. Dia memiliki pengalaman hampir 25 tahun di banyak aspek pemeliharaan, termasuk sebagai desainer kontrol proses, inspektur peralatan sumber, teknisi listrik, teknisi layanan lapangan, pekerja kelautan pedagang, manajer manufaktur, dan manajer properti. Sebelum itu Levitt bekerja untuk vendor CMMS dan manajemen manufaktur. Untuk mempelajari lebih lanjut, kunjungi www.maintrainer.com atau hubungi 800-242-5656.