Deming, Drucker dan kasus untuk perencanaan dan penjadwalan
Sebuah kasus untuk pendekatan perencanaan terstruktur berkisar pada karya W. Edwards Deming pada 1950-an dan karya Peter Drucker pada 1960-an. Amerika awalnya menolak Deming, yang kemudian menjadi kekuatan di balik perubahan besar Jepang menjadi pemimpin industri dunia. Amerika menghormati Drucker sebagai pembina gerakan Management by Objective (MBO). Pekerjaan pemeliharaan melibatkan pengerjaan peralatan yang sama berulang kali, sehingga jelas sesuai dengan ajaran Deming tentang perbaikan terus-menerus. Pemeliharaan juga secara inheren menawarkan peluang untuk mencapai tujuan, yang berarti pekerjaan Drucker berlaku untuk keberhasilan pemeliharaan yang lebih baik.
Struktur yang tepat untuk pekerjaan perencanaan adalah siklus perbaikan terus-menerus. Seorang perencana meninjau umpan balik dari pekerjaan pemeliharaan sebelumnya dan membuat perbaikan pada rencana yang ada untuk waktu berikutnya. Peluang ini ada untuk setiap peralatan. Satu-satunya persyaratan bagi perusahaan untuk menerapkan sistem ini adalah menyediakan perencana yang melihat pekerjaan sebelum mereka mulai dan menerapkan pembelajaran sebelumnya dari pekerjaan sebelumnya pada peralatan yang sama. Sebagian besar perusahaan tidak menerapkan sistem seperti itu dan malah mengharapkan perencana memberikan rencana yang sempurna di awal pekerjaan pemeliharaan apa pun. Harapan yang salah ini membuat para perencana dan teknisi pemeliharaan frustrasi. Dalam banyak sistem, perusahaan juga mengharapkan perencana untuk membantu pekerjaan yang sedang berjalan, menemukan suku cadang dan informasi. Tugas seperti itu biasanya mengalihkan atau menghalangi perencana untuk menghabiskan waktu yang cukup untuk mengatur umpan balik atau merencanakan pekerjaan yang belum dimulai.
Sifat tujuan dari pekerjaan pemeliharaan terletak dalam menentukan berapa banyak pekerjaan yang harus diselesaikan oleh kru pemeliharaan setiap minggu. Cukup menyediakan pekerjaan yang cukup untuk mengisi jam kerja yang tersedia diharapkan cukup menetapkan tujuan yang memadai untuk meningkatkan produktivitas pemeliharaan. Namun, sebagian besar kru tidak menetapkan tujuan formal seperti itu setiap minggu dan sebaliknya mengandalkan rasa menyelesaikan semua pekerjaan reaktif setiap minggu dan mungkin melakukan beberapa pekerjaan pemeliharaan preventif (PM). Metode yang terakhir ini biasanya tidak cukup mengisi jam kerja yang tersedia, meskipun itu memenuhi kebutuhan pemeliharaan yang langsung terlihat. Apa yang disebut studi waktu kunci pas memberikan bukti kurangnya pemanfaatan sumber daya ini, menunjukkan hanya 25 hingga 35 persen waktu rata-rata yang dihabiskan untuk pekerjaan langsung bagi teknisi yang tersedia bagi supervisor untuk seluruh shift. Perusahaan dengan sistem penjadwalan mingguan formal seharusnya memiliki waktu kunci pas dalam kisaran 45 hingga 55 persen, sebuah peningkatan besar.
Pertanyaan bagus tetap ada:Apa tujuan meningkatkan pemanfaatan pemeliharaan? Ini bukan untuk memberhentikan orang "ekstra". Sebagian besar kru memiliki tumpukan pekerjaan proaktif berprioritas rendah yang seharusnya mencegah pekerjaan reaktif di masa depan. Pabrik idealnya harus memiliki sedikit atau tidak ada kerja reaktif. Dalam kondisi seperti itu, kru harus melakukan PM atau pekerjaan proaktif lainnya hampir secara eksklusif. Menurut definisi, keberadaan pekerjaan reaktif berarti pabrik memiliki pekerjaan proaktif yang signifikan yang tidak dapat diselesaikan, baik diidentifikasi atau tidak.
Bukti bahwa perencanaan dan penjadwalan membantu adalah intuitif dari tinjauan Deming dan Drucker, tetapi juga terlihat dalam contoh dunia nyata. Selain pabrik saya sendiri, di mana saya melihat peningkatan 60 persen dalam penyelesaian perintah kerja dan penghapusan total tumpukan pesanan kerja yang besar, saya telah melihat pabrik lain mencapai kesuksesan. Sebuah pabrik kimia meningkatkan waktu kunci pas dari 35 menjadi 42 persen, peningkatan 20 persen dalam pemanfaatan tenaga kerja. Ini berarti bahwa setiap 10 karyawan melakukan pekerjaan 12. Namun, sukses tidak hanya dalam waktu yang tepat. Waktu pas menyiratkan bahwa kita menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan menghabiskan lebih banyak waktu untuk alat, tetapi kita juga perlu melihat lebih banyak penyelesaian pekerjaan fisik. Penyelesaian pekerjaan yang lebih banyak dengan sumber daya yang sama akan meningkatkan kinerja pabrik. (Catatan:Ini menyiratkan peringatan bahwa pabrik memiliki program lain yang mengidentifikasi pekerjaan proaktif. Perencanaan tidak pernah dimaksudkan untuk menjadi satu-satunya "peluru perak".)
Dua contoh yang memadai dari penyelesaian pekerjaan ekstra ini datang dari kru pemeliharaan gedung dan kru pemeliharaan air limbah listrik. Perusahaan pertama memiliki kru pemeliharaan gedung yang tidak pernah menyelesaikan semua PM-nya, tetapi selalu menyelesaikan semua panggilan reaktifnya. Setelah secara formal menjadwalkan PM yang harus dilakukan setiap minggu, tenaga kerja dapat menyelesaikan semua panggilan reaktifnya ditambah PM yang ditugaskan. Awak pemeliharaan air limbah perusahaan kedua hanya menemukan bahwa simpanannya telah hilang setelah menerapkan perencanaan dan penjadwalan formal.
Contoh-contoh ini menggambarkan bahwa perencanaan dan penjadwalan memberikan dampak dengan menyelesaikan lebih banyak pekerjaan pemeliharaan dan memanfaatkan sumber daya dengan lebih baik.
Doc Palmer adalah penulis “Buku Pegangan Perencanaan dan Penjadwalan Pemeliharaan.” Dia adalah seorang CMRP dan memiliki hampir 25 tahun pengalaman industri sebagai praktisi dalam departemen pemeliharaan utilitas listrik utama. Dari tahun 1990 hingga 1994, ia bertanggung jawab untuk merombak organisasi perencanaan pemeliharaan yang ada. Keberhasilan yang dihasilkan memainkan peran dalam memperluas perencanaan ke semua kerajinan dan stasiun yang dimiliki dan dioperasikan oleh utilitas.
