Deming & Drucker: Kerangka Kerja Terbukti untuk Perencanaan & Jadwal Pemeliharaan Efektif
W. Edwards Deming dan Peter Drucker menaruh fondasi intelektual untuk perencanaan pemeliharaan modern. Filosofi Deming pada tahun 1950 tentang perbaikan berkelanjutan mendorong Jepang ke dominasi industri setelah Amerika awalnya menolak gagasan-nya. Pada tahun 1960, kerangka Manajemen by Objectives (MBO) Drucker menjadi benchmark untuk manajemen berorientasi tujuan di Amerika Serikat. Karena pekerjaan pemeliharaan berulang dan berorientasi tujuan, fokus Deming pada pembelajaran bertahap dan penekanan Drucker pada tujuan yang jelas bersama-sama membentuk strategi yang kuat untuk meningkatkan keandalan pabrik.
Di inti strategi ini adalah siklus perbaikan berkelanjutan: sebelum setiap pekerjaan pemeliharaan, perencana meninjau umpan balik dari run terakhir pada peralatan yang sama dan menyempurnakan jadwal sesuai. Prasyarat tunggal untuk menerapkan siklus ini adalah perencana yang memeriksa pekerjaan sebelum dimulai dan memanfaatkan pelajaran yang dipelajari dari tugas sebelumnya. Terlalu banyak organisasi, namun, mengharapkan perencana untuk memberikan rencana yang sempurna dari hari pertama. Harapan yang tidak realistis ini tidak hanya merendahkan perencana tetapi juga meninggalkan teknisi tanpa bimbingan yang mereka butuhkan. Lebih lanjut, perencana sering ditarik ke dalam tugas reaktif—mencari bagian, menjawab pertanyaan di tempat—yang menarik mereka dari perencanaan proaktif.
Perencanaan pemeliharaan yang efektif menetapkan beban kerja mingguan yang jelas yang selaras dengan jam tenaga kerja yang tersedia. Cukup mengisi shift dengan sebanyak mungkin pekerjaan menetapkan target nyata yang mendorong produktivitas. Studi menunjukkan bahwa sebagian besar kru hanya menghabiskan 25–35 % dari waktu mereka pada pekerjaan pemeliharaan langsung, metrik yang dikenal sebagai wrench time. Perusahaan yang mengadopsi penjadwalan mingguan formal biasanya mencapai 45–55 % wrench time, peningkatan efisiensi yang signifikan.
Mengapa berinvestasi dalam penggunaan yang lebih baik? Tujuannya bukan untuk memotong staf; ini untuk menghilangkan pekerjaan reaktif yang menunjukkan kebutuhan pencegahan yang belum terpenuhi. Pabrik yang terencana dengan baik akan memiliki tiket reaktif minimal dan dapat fokus hampir sepenuhnya pada pemeliharaan pencegahan atau proaktif. Saat pekerjaan reaktif terus berlanjut, itu menunjukkan bahwa tugas proaktif signifikan sedang diabaikan.
Bukti konsep datang dari beberapa fasilitas. Di pabrik saya sendiri, sistem penjadwalan yang terstruktur meningkatkan penyelesaian work-order sebesar 60 % dan menghapus backlog yang besar. Pabrik kimia meningkatkan wrench time dari 35 % menjadi 42 %, peningkatan 20 % yang berarti setiap 10 teknisi melakukan pekerjaan 12 orang. Keuntungan ini menunjukkan bahwa penjadwalan yang ditingkatkan menghasilkan lebih banyak pekerjaan fisik yang selesai, bukan hanya lebih banyak waktu yang dihabiskan dengan alat.
Dua studi kasus ilustratif menekankan dampaknya. Kru pemeliharaan bangunan yang sebelumnya tidak pernah menyelesaikan semua pekerjaan pencegahan dapat menyelesaikan setiap panggilan reaktif ditambah PM yang dijadwalkan setelah rencana mingguan diperkenalkan. Demikian pula, tim listrik air limbah melihat backlognya hilang setelah menerapkan perencanaan formal, membuktikan bahwa penjadwalan sistematis dapat membersihkan tumpukan work-order yang ada.
Singkatnya, perencanaan dan penjadwalan yang disiplin meningkatkan throughput pemeliharaan, mengoptimalkan penggunaan sumber daya, dan mengurangi beban reaktif pada kru.
Doc Palmer, CMRP, wrote the 'Maintenance Planning and Scheduling Handbook'. Dengan hampir 25 tahun pengalaman industri, ia merestrukturisasi organisasi perencanaan pemeliharaan di perusahaan listrik besar dari 1990–1994, memperluas model ke semua craft dan stasiun.
