Ya, mentalitas maar bisa merusak perencanaan
Saat bekerja di bulan April ini di Belanda, saya melihat sebuah pabrik menggunakan ungkapan Belanda yang luar biasa:"Ja, maar", yang berarti "Ya, tapi ..." Melihatnya secara langsung membantu saya memahami prinsip perencanaan yang berhasil. Banyak pabrik tidak dapat mengimplementasikan perencanaan yang berhasil karena mereka menugaskan para perencana banyak kegiatan bermanfaat yang tidak direncanakan. "Ya, perencanaan seharusnya benar-benar membantu kita, tetapi kita membutuhkan perencana untuk melakukan hal lain yang benar-benar membantu kita." Ya, maar.
Apa itu perencanaan? Perencanaan menetapkan rencana kerja awal untuk pekerjaan pemeliharaan dan meningkatkan rencana ini dari waktu ke waktu menggunakan umpan balik. Perkiraan waktu dan kerajinan memungkinkan penjadwalan tujuan kerja untuk setiap minggu sesuai dengan jam kerja kru yang tersedia. Tujuan ini sangat meningkatkan produktivitas. Dengan demikian, perencanaan memberikan dorongan besar bagi produktivitas kru dengan membantu mengoordinasikan pekerjaan pemeliharaan dengan lebih baik.
Gambar 1. Ketika digunakan dengan benar, perencana meningkatkan efektivitas dari waktu ke waktu.
Peringatan, tentu saja, adalah bahwa tanaman hanya dapat mewujudkan manfaat perencanaan jika memungkinkan perencana untuk merencanakan. Banyak pabrik membuat dan menempatkan posisi perencana dan menganggap perencana sebagai orang yang ideal untuk melakukan berbagai kegiatan yang membantu pemeliharaan. Kegiatan ini memang membantu meningkatkan pemeliharaan. Namun, mereka tidak merencanakan kegiatan.
Pertimbangkan kurva khas untuk meningkatkan efektivitas pemeliharaan dengan perencana (Gambar 1). Sebuah pabrik mengambil pengrajin yang kompeten dari tenaga kerja untuk mengisi posisi perencana. Area A menggambarkan tenaga kerja yang kehilangan efektivitas keseluruhan karena kehilangan sumber daya. Namun, perencana baru segera mengembangkan keterampilan yang cukup besar dalam memanfaatkan CMMS pabrik, birokrasi pembelian, dan sistem inventaris. Mekanik di kru memanfaatkan kemampuan perencana untuk menemukan informasi dan membantu mereka lebih cepat menyelesaikan masalah untuk pekerjaan yang sudah mereka lakukan. Namun, peningkatan tenaga kerja ini hanya bisa setinggi itu, seperti yang ditunjukkan Area C. Lebih jauh lagi, menggunakan perencana untuk membantu menyelesaikan masalah untuk pekerjaan yang sedang berlangsung bukanlah perencanaan. Saya menyebut kegiatan utama perencana di bidang ini "Mengejar Suku Cadang" karena mereka biasanya membantu pengrajin menemukan dan membeli suku cadang yang tidak disebutkan sebelumnya dalam rencana kerja. Banyak dari masalah yang sedang berlangsung itu bahkan bukan hal baru. Mereka adalah pengulangan dari masalah khas yang dihadapi pada mesin-mesin tertentu. Hal ini menyebabkan perlunya perencanaan.
Dengan mempertimbangkan aktivitas perawatan sebelumnya pada mesin tertentu, perencana dapat merencanakan untuk menghindari masalah spesifik yang sebelumnya dihadapi - tetapi hanya jika mereka diberi waktu untuk merencanakan. Dibutuhkan waktu untuk mengajukan umpan balik pekerjaan dan meningkatkan rencana kerja. Butuh waktu untuk memikirkan rencana untuk pekerjaan yang belum dimulai. Jika perencana dapat merencanakan, mereka dapat membawa organisasi ke tingkat efektivitas yang ditunjukkan oleh Area E. Saya menyebut area ini "Merencanakan Pekerjaan Masa Depan" karena tugas utama perencana seharusnya mencegah masalah, bukan membantu menyelesaikannya saat terjadi.
Maksud utama saya dalam artikel ini adalah untuk menjelaskan Area B. Aktivitas mengejar suku cadang bermanfaat. Itu membantu menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif. Kita memang perlu menyelesaikan masalah yang terjadi pada pekerjaan yang sedang berjalan. Aktivitas lain yang mungkin diberikan manajemen kepada perencana juga membantu meningkatkan efektivitas pemeliharaan. Ini mungkin termasuk mengganti supervisor yang sedang berlibur, berpartisipasi dalam tim akar permasalahan, meneliti ide untuk modifikasi peralatan baru, mengawasi kontraktor atau bahkan menulis permintaan kerja lanjutan dari inspeksi PM. Namun, mereka menyimpang dari perencanaan yang baik.
Inilah sebabnya mengapa perencanaan sulit dilakukan. Ketika perencana mencoba merencanakan pekerjaan di masa depan, mereka tidak punya waktu. "Ja, maar" menyerang. "Ya, tapi" kegiatan lain yang penting. Area D bahkan menunjukkan penurunan awal dalam efektivitas keseluruhan jika perencana berhenti mengejar bagian untuk berkonsentrasi pada perencanaan pekerjaan di masa depan.
Manajemen harus memutuskan apakah ingin melakukan perencanaan atau tidak. Jika aktivitas lain penting, tetapkan sumber daya lain untuk menyelesaikannya, bukan perencana. Sebuah pabrik tidak dapat mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi tanpa perencanaan perencana.
Doc Palmer adalah penulis “Buku Pegangan Perencanaan dan Penjadwalan Pemeliharaan.” Dia adalah seorang CMRP dan memiliki hampir 25 tahun pengalaman industri sebagai praktisi dalam departemen pemeliharaan utilitas listrik utama. Dari tahun 1990 hingga 1994, ia bertanggung jawab untuk merombak organisasi perencanaan pemeliharaan yang ada. Keberhasilan yang dihasilkan memainkan peran dalam memperluas perencanaan ke semua kerajinan dan stasiun yang dimiliki dan dioperasikan oleh utilitas.
