Holcim (US) Inc.:A-Team

"Jika Anda memiliki masalah, jika tidak ada orang lain yang dapat membantu, dan jika Anda dapat menemukannya, mungkin Anda dapat menyewa ... Tim-A."

Ah, TV klasik. Mantan Kolonel Pasukan Khusus Angkatan Darat A.S. John "Hannibal" Smith membentuk tim yang terdiri dari pasukan yang sangat terampil, terlatih, dan terspesialisasi untuk berkeliling dunia, menjalankan misi yang memperbaiki kesalahan dan membantu yang tertindas.

Jika Anda mengira A-Team mati bersama George Peppard dan karier Mr. T, pikirkan lagi. Itu hidup dan sehat ... dan pemeliharaan dan peningkatan keandalan terkemuka di Holcim (US) Inc.

Di produsen komponen semen dan mineral ini, manajer umum pemeliharaan dan keandalan Steve Lindborg telah mengumpulkan pasukan yang terdiri dari pasukan yang sangat terampil, terlatih, dan terspesialisasi. Mereka berkeliling negara, menjalankan misi untuk memperbaiki kesalahan (membalikkan peralatan dan proses yang tidak efisien) dan membantu mereka yang membutuhkan (sesama profesional pemeliharaan di 16 pabrik).

Kolega akan memberi tahu Anda bahwa Lindborg "bersikeras untuk mendapatkan orang-orang terbaik" untuk Grup Pemeliharaan dan Keandalannya, salah satu dari enam tim dalam entitas dukungan korporat di Holcim (AS) yang dikenal sebagai Pusat Kinerja Manufaktur.

"Dia menuntut yang terbaik," kata salah satu rekan kerja. "Dia akan menunggu sampai dia menemukan orang yang tepat. Dia tidak akan mengambil 'siapa pun yang bisa dia dapatkan.' Anak buahnya tahu sistem luar dan dalam. Orang-orang seperti itu benar-benar dapat mendorong perubahan. Mereka memiliki kredibilitas, pengalaman. Mereka tahu bagaimana menyelesaikan sesuatu."

14 orang yang disewa Lindborg untuk tim M&R-nya (terdaftar dengan tugas yang diberikan kepada mereka) adalah:

• Dennis Wilken, spesialis keandalan regional

• Sam Brubaker, spesialis keandalan regional

• Quentin McGahey, spesialis keandalan regional

• Mamoun Abulibdeh, spesialis perawatan dan keandalan senior

• Sidney Hand, spesialis perawatan berbasis kondisi

• Les Kellogg, perencana pemeliharaan senior

• Jimmy Lukowski, spesialis perawatan senior untuk peralatan bergerak dan hidraulik

• Nate Cross, teknisi pemeliharaan

• Mike Ifurung, spesialis kelistrikan

• Kurt Ziegler, spesialis mekanik/kiln

• Ivo Dantas, spesialis otomatisasi

• Fred Harding, spesialis SAP

• Brian Mitchell, manajer integrasi program

• Al Montoya, manajer peningkatan proses

"Steve menuntut hasil. Dia mendapatkan hasil. Perusahaan suka itu," kata Wilken, tangan kanannya sejak lama.

Les Kellogg (kiri), Jimmy Lukowski, Nate Cross dan Sam Brubaker adalah empat anggota A-Team pemeliharaan dan keandalan Holcim.

Foto oleh Craig Mahaffey, Sposa Bella Photography

BURGER DAN BIG MAC
Keandalan sangat penting dalam bisnis semen, di mana debu batu kapur dan partikel lainnya dapat menempel (dan mengendap di) peralatan produksi besar-besaran, bagian yang terkorosi, cairan yang terkontaminasi, berdampak pada bantalan dan roda gigi, dan melakukan inspeksi /deteksi memberikan tantangan.

"Ini bukan industri yang mudah; ini pertambangan batu keras," kata Lindborg.

Solusi tradisional dalam industri ini adalah membuang orang, waktu, dan uang pada masalah terkait aset. Namun kesuksesan di pasar ini, yang tumbuh semakin kompetitif setiap tahun, membutuhkan pemikiran yang progresif.

Holcim memiliki sejarah pemikiran progresif. Selama lebih dari satu dekade, fungsi pemeliharaan dan keandalan telah menjadi pemain yang terlihat di tingkat perusahaan Holcim (AS) dan perusahaan induknya, Holcim Limited yang berbasis di Swiss.

Hans Burger, wakil presiden pemeliharaan dan keandalan peralatan di Holcim Ltd., memulai pekerjaan perintisnya di Zurich yang mencapai puncaknya pada tahun 1997 dengan peluncuran Maintenance Cement (MaC), sebuah sistem kontrol kerja, serta perencanaan dan penjadwalan praktik yang bertujuan untuk mengoptimalkan sumber daya, menurunkan biaya perawatan, menghilangkan kerugian, dan mengejar kinerja manufaktur kelas dunia.

Pabrik Holly Hill, S.C., terletak 60 mil barat laut Charleston.

Burger memimpin implementasi MaC di pabrik Holcim di seluruh dunia. Kemajuan telah dicapai, tetapi seperti yang dikatakan Lindborg, "Begitu orang-orang perusahaan pergi, situs mengalami kesulitan untuk mempertahankan konsep-konsep itu." Tanpa dukungan dan panduan berkelanjutan di Mac, fokus berubah.

Ini adalah situasi yang umum, dan yang diilustrasikan Wilken dengan diagram jaring laba-laba yang dia sebut "spiral mematikan" (Gambar 1 di Halaman 8). Program korporat yang ambisius dimulai dengan kuat tetapi kehilangan tenaga karena kurang perhatian dan tindak lanjut terjadi pada langkah-langkah berikutnya (berurutan):prinsip panduan, proses, struktur/organisasi, alat, pelatihan, pengukuran, dan peningkatan berkelanjutan.

"Jika inisiatif terkikis secara signifikan pada setiap langkah dan Anda memulainya secara spiral, proyek Anda menjadi 'flavor of the month'. Ini akan mati," kata Wilken.

Holcim Ltd. bergerak untuk mendukung inisiatif perusahaan (seperti Mac) yang keluar dari Swiss dengan menciptakan lima organisasi pendukung regional yang bertujuan untuk mempromosikan implementasi, keberlanjutan, komunitas, dan standarisasi praktik terbaik. Pada tahun 2005, Manufacturing Performance Center (MPC) menjadi organisasi pendukung regional untuk divisi Holcim (AS). Filiberto Ruiz, wakil presiden senior divisi manufaktur, memimpin pusat tersebut.

Gambar 1. Diagram jaring laba-laba ini menunjukkan kinerja inisiatif tradisional dari waktu ke waktu.

M&R DALAM MPC
Dalam mengembangkan MPC, tidak mengherankan jika enam komponen utama tersebut mencakup area fokus seperti:

• Proses dan kualitas
• Lingkungan
• Belanja modal
• Perencanaan kinerja
• Pelatihan

Tetapi komponen lainnya, pemeliharaan dan keandalan, adalah sesuatu yang tidak Anda temukan di sebagian besar "pusat keunggulan perusahaan". M&R biasanya disimpan sebagai bagian dari produksi/operasi atau rekayasa, jika disertakan sama sekali.

"Jika organisasi pemeliharaan tidak terlihat dan dilihat sebagai faktor kunci, organisasi tersebut rentan terhadap pemotongan anggaran dan tenaga kerja yang sewenang-wenang setiap saat," kata Wilken.

Burger memastikan bahwa M&R mendapat tempat terhormat di dalam MPC dan di organisasi pendukung regional lainnya yang dibentuk di seluruh dunia.

"Agar pemeliharaan dan keandalan berhasil, Anda tidak dapat meletakkannya di suatu tempat di ruang bawah tanah," kata Lindborg. "Itu harus pada tingkat yang sepadan dengan hal-hal yang ingin kami capai sebagai sebuah perusahaan."

Batu kunci ditempatkan di Holcim (AS) dengan mempekerjakan Lindborg, yang memimpin inisiatif serupa di Amerika Serikat dan di Eropa untuk Chemical Lime, anak perusahaan dari Grup Lhoist Belgia. Sebagai veteran pemeliharaan selama 25 tahun, Lindborg adalah pemuja John Day Alumax dan datang ke Holcim dengan reputasi sebagai "wirausahawan pemeliharaan" dan "ahli perubahan haluan".

"Steve tidak akan datang ke sini jika organisasi tidak dianggap penting bagi perusahaan," kata Wilken.

Lindborg kemudian mengumpulkan krunya, mempekerjakan semua bintang seperti:

• Wilken, pelembagaan dan standardisasinya dari Chemical Lime; dia memiliki pengalaman pemeliharaan selama 40 tahun.

• Kellogg, mantan manajer pemeliharaan grup dan pemimpin keandalan yang bekerja 10 tahun di Anheuser-Busch dan 22 tahun di industri kertas.

• Hand, pro pemeliharaan preventif/prediktif di Koke Cellulose (perusahaan lain di masa lalu Lindborg) yang memiliki pengalaman 20 tahun di industri kimia.

• Lukowski, operator dan manajer selama 27 tahun di industri konstruksi berat di New York dan New Jersey.

• Brubaker, bintang teknik pemeliharaan yang sedang naik daun di lokasi Holcim di AS dan Eropa.

• Cross, lulusan sekolah teknik baru-baru ini dan anak jenius dari University of Michigan yang pernah magang di Geocycle, sebuah perusahaan pengelolaan limbah milik Holcim (AS).

"Saya tidak ingin orang-orang yang menjadi legenda dalam pikiran mereka sendiri," kata Lindborg. "Mereka harus bekerja dengan baik dengan orang lain. Mereka membutuhkan keterampilan orang yang baik. Mereka harus memiliki kemampuan untuk masuk ke fasilitas dan menunjukkan bahwa mereka dapat menambah nilai. Saya juga menginginkan keterampilan teknis yang luar biasa dan pengalaman praktis, kehidupan nyata."

Proses pembentukan tim cukup mengesankan.

"Ketika saya mewawancarai, ini terdengar seperti A-Team," kata Lukowski. "Ketika perusahaan memberikan banyak penekanan untuk menghadirkan yang terbaik, itu adalah posisi yang patut ditiru. Sungguh menakjubkan bagaimana Anda dapat membawa orang-orang dari berbagai belahan dunia dan bidang keahlian yang berbeda dan menyatukan mereka untuk tujuan yang sama. "

Selain mengisi peran dalam timnya, Lindborg terus bekerja untuk menekankan pentingnya dan manfaat pemeliharaan dan keandalan kepada presiden dan CEO Holcim (AS) Patrick Dolberg. Upaya tersebut membuahkan hasil enam bulan setelah masa jabatan Lindborg ketika, selama pertemuan manufaktur, Dolberg menyatakan bahwa keselamatan dan keandalan adalah prioritas utama perusahaan.

"Dia berjanji kepada saya bahwa inilah yang akan terjadi," kata Lindborg. "Komitmen CEO seperti itulah yang membedakannya. Itu adalah titik kritis untuk keandalan di perusahaan."

Para eksekutif juga memberikan kebebasan penuh kepada Lindborg untuk mengejar keandalan sesuai keinginannya.

"Beberapa perusahaan memberi Anda kebebasan semacam ini untuk melakukannya," kata Lindborg. "Saya telah didukung dalam segala hal yang telah kami putuskan untuk dilakukan. Filiberto Ruiz telah memungkinkan ini. Dia telah mendukung pekerjaan Grup M&R, serta lima grup fokus lainnya."

Holcim berhak percaya sekarang bahwa pabrik yang lebih andal, berkualitas tinggi, terlatih dengan baik, dan penjaga lingkungan sejati akan lebih hemat biaya dan efisien.

Les Kellogg berfungsi sebagai perencana pemeliharaan senior.

MISI A-TEAM
Grup M&R meletakkan dasar dengan menciptakan misi dan visi untuk pemeliharaan dan keandalan di perusahaan. Holcim memiliki sejarah pernyataan prinsip, tetapi tidak ada yang pernah dirumuskan untuk M&R. Hasil akhirnya adalah sebagai berikut:

Visi M&R: Dorong kinerja pabrik ke target keandalan dan ketersediaan dengan biaya berkelanjutan terendah.

Misi M&R: Memberikan dukungan berkelanjutan yang akan memberikan manfaat langsung, terukur, dan bernilai tambah di tingkat pabrik, melalui pemanfaatan keahlian teknis (real-time, on-call) dan sistem pemeliharaan (peningkatan jangka panjang, berkelanjutan). Juga, menyediakan sarana untuk pertukaran personel untuk membantu pertumbuhan dan perkembangan profesional di Holcim (AS).

Strategi dikembangkan untuk memungkinkan misi Grup M&R dari dukungan teknis, sistem pemeliharaan, dan perspektif pertukaran personel (lihat bilah sisi).

Sama seperti A-Team TV, misi tidak terjadi di beberapa ruang rapat berpanel kayu ek. Rekan tim pergi ke tempat aksi. Untuk itu, anggota Grup M&R tidak ditempatkan bersama di gedung kantor pusat Holcim di Waltham, Mass. Mereka tersebar di antara pabrik utama yang besar. Misalnya, Lindborg dan empat orang lainnya memiliki bilik di situs Holly Hill, S.C.. Bukan berarti bilik itu banyak digunakan. Antara 50 dan 75 persen waktu anggota tim dihabiskan di jalan di lokasi pabrik. "Di situlah kami menambahkan nilai," kata Lindborg.

Setiap spesialis keandalan regional mencakup pabrik di wilayah negara. Mereka berkomunikasi dengan manajer pemeliharaan di pabrik tersebut dan berfungsi sebagai titik referensi, penyedia dukungan teknis dan proses, serta guru dan pelatih.

"Anda harus mengetahui semua yang terjadi di semua situs di wilayah Anda," kata Brubaker.

Wilken mengatakan, "Spesialis regional adalah pembawa spanduk, pembawa obor untuk proses dan untuk Mac. Mereka mengoordinasikan kegiatan dan menjaga segala sesuatunya berjalan ke arah yang benar."

Mereka juga merupakan papan suara.

Satu pabrik memiliki masalah dengan presipitator multi-siklon dan elektrostatiknya. Perkiraan untuk mengubah seluruh sistem adalah $1,3 juta. Situs itu menelepon untuk memastikan itu berjalan di jalan yang benar. Seorang pemimpin regional mendapat informasi tentang bagaimana pabrik lain mengatasi situasi seperti itu dan menawarkan cara murah untuk memecahkan masalah.

Spesialis di berbagai bidang seperti CBM, peralatan bergerak, SAP, otomatisasi, peralatan listrik, peralatan mekanik, dan kiln mencakup semua pabrik AS. Mereka:

• melakukan penilaian dan analisis kesenjangan selanjutnya
• mengawasi peralatan utama dan proyek instalasi proses
• analisis akar penyebab kegagalan dan mode kegagalan serta aktivitas analisis efek
• memecahkan masalah yang mendesak

"Kami tidak hanya masuk dan berkata, 'Ini yang saya temukan. Ini rekomendasi saya. Sampai jumpa,'" kata Lukowski. "Kita semua tinggal di pabrik. 'Ini yang kutemukan. Baiklah. Kita akan duduk di sini bersama dan menyelesaikannya.' Kuncinya adalah tetap di sana dan membantu mereka menetapkan, katakanlah, rutinitas pemeliharaan preventif yang tepat. 'Begini caranya.' Jika Anda tetap di sana dan membantu mereka dan menunjukkan kepada mereka bahwa Anda bersedia membantu dan menjadi kotor, itu membuat perbedaan besar."

Selain berkeliling secara langsung, anggota tim berkomunikasi dengan personel pemeliharaan pabrik melalui panggilan konferensi bulanan dan email, serta webinar reguler dan posting situs intranet. Spesialis CBM Sidney Hand meningkatkan pendekatan ini dengan mengembangkan Roundtable, jaringan di mana analis getaran pabrik berbagi ide dan menawarkan dukungan teknis.

Dukungan dan bimbingan yang waspada membantu Maintenance Cement yang baru dan lebih baik untuk tetap berada di tepi luar diagram laba-laba dan menghindari "spiral yang mematikan".

"Awalnya, anggota Grup M&R dipandang sebagai orang perusahaan, tetapi karena jumlah waktu yang mereka habiskan di lantai pabrik, mereka sekarang lebih terlihat sebagai karyawan pabrik," kata Lindborg.

Pabrik Holcim memproduksi lebih dari 14 juta metrik ton semen dan material terkait setiap tahun.

PENILAIAN KRITIS
Mantra kegiatan tim M&R adalah penilaian dan standarisasi.

"Tanaman telah mendekati pemeliharaan dan keandalan dari sudut yang berbeda dan menuju ke arah yang berbeda," kata Brubaker. "Jika Anda melakukannya sendiri, Anda tidak tahu apakah Anda menang atau kalah. Kami ingin bergerak ke arah tertentu dan menggunakan kekuatan penuh dari pabrik kami untuk bekerja sama."

Grup M&R meluncurkan Blok Penilaian Pemeliharaan, versi piramida Mac yang diperbarui dan disederhanakan. Hal ini dilakukan oleh kelompok Burger di Swiss. Diagram tersebut mencakup 20 elemen (10 dasar, 10 lanjutan) yang berfungsi sebagai inti dari sistem, teknik, alat, dan praktik departemen pemeliharaan pabrik; dan, sebagai dasar penilaian departemen.

Elemen dasar mencakup konsep seperti menetapkan pelatihan dan persyaratan pemeliharaan, membuat sistem penomoran aset, dan melakukan pemeliharaan preventif Level 1. Elemen lanjutan mencakup konsep seperti membentuk sistem riwayat peralatan, optimalisasi CMMS, pemanfaatan analisis akar masalah, dan mengembangkan laporan dan analisis biaya pemeliharaan. Pertanyaan latar belakang berfungsi sebagai dasar untuk memenuhi persyaratan blok.

Wilken melakukan penilaian di 13 lokasi Holcim (AS) pada tahun 2007 untuk menentukan kematangan departemen pemeliharaan setiap pabrik pada perspektif blok individu dan komposit dan untuk mendapatkan garis dasar keseluruhan tentang posisi perusahaan dalam hal pemeliharaan dan keandalan.

"Ini memberi tahu kami bahwa kami tidak berada di tempat yang kami bisa dan bahwa kami konsisten di seluruh lokasi pabrik kami," kata Wilken. "Masalahnya umum di seluruh pabrik."

Termasuk dalam daftar masalah umum adalah aktivitas pemeliharaan yang tidak memberikan nilai tambah, dan kurangnya konsistensi dan kesamaan secara umum.

Lima rekomendasi utama yang keluar dari latihan tersebut adalah:

• Kelola sumber daya secara agresif

• Lebih memahami kondisi peralatan

• Mendokumentasikan proses dan melembagakan

• Berikan pelatihan yang lebih baik, lebih dapat diterapkan, dan lebih bermanfaat

• Kelola bisnis pemeliharaan

Untuk menangani manajemen sumber daya, manajemen bisnis, dan pengejaran aktivitas bernilai tambah, para pemimpin M&R mengembangkan rangkaian standar latihan analisis risiko, tugas sejarah/tren peralatan, dan dokumen Excel untuk membantu pabrik menentukan peringkat peralatan yang sebenarnya berdasarkan kekritisan.

Kekritisan menentukan cara mengalokasikan sumber daya, memberikan fokus dan perhatian yang tepat pada alat berat, dan merumuskan strategi keseluruhan untuk suatu peralatan (pemeliharaan preventif, pemeliharaan prediktif, atau kegagalan; serta opsi perbaikan, pembangunan kembali, atau penggantian).

Konsep penggunaan data untuk membuat keputusan terbaik diangkat dengan pembuatan (oleh Nate Cross dan lainnya) dari dokumen pemantauan kondisi yang memadukan peringkat kekritisan dengan status kondisi (rendah, sedang dan tinggi berdasarkan berbagai teknik inspeksi - visual, penggantian oli, pengambilan sampel oli, analisis getaran, termografi, pengujian non-destruktif, dll.) untuk memberikan tampilan kode warna pada masalah pemeliharaan paling mendesak di pabrik. Itu terkait dengan peta keandalan yang dikembangkan oleh Wilken yang memberikan tampilan satu halaman tentang keandalan di seluruh rantai nilai pabrik.

"Ini adalah sesuatu yang dapat diberikan oleh manajer pabrik atau manajer pemeliharaan kepada CEO dan menampilkan masalah keandalan paling signifikan yang dimiliki pabrik saat ini, apa yang dilakukan pabrik tentang masalah tersebut, dan perkiraan keandalannya untuk masa depan berdasarkan pada pekerjaan yang sedang dilakukan," kata Wilken.

Ini semua tentang mengelola berdasarkan fakta dan data vs. opini dan tebakan. Ini juga menunjukkan bagaimana pemeliharaan dapat menjadi pemain penting yang terlihat di tingkat perusahaan dan menghindari beberapa pemotongan dana sewenang-wenang yang menghambat upaya peningkatan keandalan.

"Peta menunjukkan, 'Jika Anda tidak akan mendanai itu dengan tenaga kerja atau dolar, ada risikonya. Jika saya tidak bisa melakukan itu, risikonya adalah ini dan dampaknya akan seperti ini,'" kata Wilken. "Jika Anda seorang manajer pemeliharaan dan memiliki alat ini, hidup itu baik. 'Anda dapat memberi tahu saya bahwa Anda akan memotong anggaran pemeliharaan sebesar 10 persen. Inilah yang tidak akan saya lakukan dari urutan peringkat saya. , dan inilah risikonya. Jika Anda setuju, saya juga tidak masalah.' Ini membuat segala sesuatu yang berhubungan dengan dolar dan sen. Data nyata membenarkan anggaran dan persyaratan dan keputusan. Jika Anda dapat menunjukkan data itu ke perusahaan, Anda mendapatkan uangnya. Jika Anda tidak bisa, Anda tidak akan."

Holcim (AS) memiliki 16 pabrik semen, termasuk yang ini di Holly Hill, S.C.

CARA STANDAR
Grup M&R mengejar konsistensi dan kesamaan antara pabrik (semua orang menuju ke arah yang sama) tidak hanya melalui alat ini, tetapi melalui sejumlah upaya standarisasi.

Praktik terbaik standar: Berdasarkan pengalaman kolektif grup dan pengetahuannya tentang proses Holcim yang terjadi di pabrik di seluruh dunia, ini berfungsi untuk menentukan praktik terbaik yang sesungguhnya.

"Kami membimbing fasilitas untuk membantu mereka memahami, 'Berikut adalah praktik terbaik. Inilah arahannya - cara standar kami untuk pengorganisasian, perencanaan dan penjadwalan, untuk kontrol kerja,'" kata Wilken. "Fasilitas mengambilnya dan memastikannya cocok, karena Anda tidak bisa memotong semuanya. Jadi, kami mendorong standarisasi, tetapi mengizinkan kepemilikan pabrik individu."

Perlengkapan standar: "Bila Anda memiliki peralatan berkualitas dan terstandarisasi sehingga Anda dapat mendukungnya dengan lebih mudah, itu akan membuat perbedaan besar," kata Lindborg. "Grup kami di Amerika bekerja sama dengan Hans Burger di Eropa telah bekerja keras untuk konsep ini."

Ini berlaku di area seperti pemeliharaan prediktif. Misalnya, ketika Hand memutuskan bahwa peralatan analisis getaran pabrik itu "lemah", dia membentuk tim untuk mengevaluasi dan memilih sistem baru. Mereka menstandarisasi peralatan CSI Proses Emerson untuk pabrik.

Ini juga berlaku untuk peralatan modal.

"Kami telah mengatakan, 'Jika Anda akan membeli drive frekuensi variabel, itu akan menjadi salah satu dari ketiganya; jika Anda akan membeli roller mill, ini dia,'" kata Lindborg. "Itu membantu untuk dukungan dan suku cadang dan perkakas dan memiliki peralatan yang tepat."

Desain untuk pemeliharaan juga ditekankan untuk setiap pembelian peralatan modal baru.

Nomenklatur standar: Dalam upaya untuk meningkatkan informasi pemeliharaannya dalam sistem SAP di seluruh perusahaan, grup tersebut memulai proyek standarisasi item.

"Perusahaan tumbuh melalui akuisisi, dan pabrik yang berbeda memiliki bahasa mereka sendiri untuk suku cadang dan barang-barang lainnya," kata Lindborg. "Kami sekarang menyebut semuanya dengan nama tertentu, sehingga ketika kami melihat di SAP, kami tahu persis apa itu."

Hal ini membantu mengoptimalkan inventaris - terutama untuk suku cadang penting dan bernilai besar - meningkatkan perencanaan perintah kerja, dan meningkatkan kekhususan tugas perintah kerja.

Kontrol kerja standar: Ada sejumlah contoh di sini. Ini dua:

Di dalam MPC, Grup M&R bertanggung jawab atas pelatihan SAP. Upaya terfokus oleh Fred Harding dan Les Kellogg, anggota tim Brian Mitchell, tidak hanya menetapkan laporan mana yang diperlukan, tetapi juga memberi pengguna pengetahuan untuk membuat laporan tersebut.

Selain itu, Kellogg memanfaatkan latar belakangnya untuk membuat template perintah kerja standar serta mengadopsi persyaratan status pengguna standar untuk database perintah kerja. Dengan membersihkan proses, lebih banyak perencanaan dan penjadwalan yang dapat diselesaikan.

Keterampilan standar: Kelompok ini mengembangkan program sertifikasi untuk pekerja per jam dan gaji. Saat ini termasuk teknisi getaran, teknisi pelumasan, dan insinyur keandalan, tetapi seperti yang dinyatakan Lindborg, "Kami percaya bahwa setiap posisi harus memiliki beberapa bentuk sertifikasi." Tujuannya adalah jika seorang pekerja pemeliharaan berpindah dari satu pabrik Holcim ke pabrik lainnya, berapa pun ukurannya, persyaratan keterampilan dan ekspektasi kinerjanya akan sama.

Terkait dengan hal ini, Lindborg telah menekankan pentingnya para pemimpin pemeliharaan mendapatkan gelar Profesional Pemeliharaan &Keandalan Bersertifikat dari Society for Maintenance &Reliability Professionals. Setiap anggota A-Team-nya, ditambah setiap manajer pemeliharaan Holcim (AS), telah mencapai status CMRP.

"Kami tidak mencari program lima tahun atau semacamnya," katanya. "Kami ingin orang-orang mendapatkan pelatihan, menerapkannya, mendapatkan pelatihan, menerapkannya. Kami ingin melihat nilai dengan cepat; jika tidak, itu akan membuang-buang waktu."

Gambar 2. Diagram jaring laba-laba ini menunjukkan kinerja inisiatif yang benar-benar berkelanjutan.

REPUTASI YANG SOLID
Dalam acara TV A-Team, salah satu slogan "Hannibal" Smith yang paling sering digunakan adalah "Saya suka ketika sebuah rencana datang bersamaan."

Untuk pemeliharaan dan keandalan A-Team di Holcim (AS), rencananya untuk mengoptimalkan sumber daya, menurunkan biaya perawatan, menghilangkan kerugian, dan mengejar kinerja manufaktur kelas dunia akan segera terwujud.

Terlalu dini untuk mengatakan misi tercapai. Hand mengatakan bahwa pembuat semen memberi nilai 6 pada skala 1 hingga 10 di bidang keunggulan keandalan. Lindborg berkata, "Ini adalah perbedaan besar dari sebelumnya. Kami telah membangun fondasi yang kokoh, tetapi perjalanan kami masih panjang. Keberhasilan kami diukur dari keberhasilan pabrik. Pekerjaan dan kepemilikan yang sebenarnya harus ada di sana untuk kelangsungan dan pertumbuhan keandalan yang berkelanjutan."

Namun, grup ini memperkuat warisan dan statusnya.

"Tidak mengherankan, pemeliharaan dan keandalan memiliki reputasi di dalam perusahaan sebagai organisasi yang menyelesaikan berbagai hal," kata Wilken.

Holcim (AS) mempekerjakan lebih dari 2.400 orang di seluruh negeri.

Tentang HOLCIM (AS) INC.

Perusahaan: Holcim (AS) adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Holcim Ltd. Ini adalah salah satu produsen dan pemasok komponen semen dan mineral terkemuka di Amerika Serikat. Perusahaan mengoperasikan 16 pabrik produksi dan lebih dari 75 fasilitas distribusi. Struktur perusahaan Holcim (AS) dibagi menjadi empat wilayah untuk melayani pelanggan. Ini memasok lebih dari 14 juta metrik ton semen dan bahan terkait setiap tahun, dan memiliki penjualan tahun 2007 sekitar $480 juta. Perusahaan ini mempekerjakan lebih dari 2.400 orang.

Situs tanaman: Holcim (AS) beroperasi di 16 negara bagian, dengan pabrik berlokasi di Ada, Okla.; Artesia, Nona.; Camden, NJ; Catskill, NY; Clarksville, Mo.; Perosotan Setan, Utah; Dundee, Mich.; Hagerstown, Md.; Holly Hill, SC; Kota Mason, Iowa; Midlothia, Texas; Portland, Kol.; Bloomsdale, Mo.; Theodore, Ala.; dan Trisula, Mont. Pabrik tambahan sedang dibangun di Ste. Genevieve, Mo.

Informasi perusahaan induk: Holcim Ltd. berkantor pusat di Zurich, Swiss, dan didirikan pada tahun 1912. Perusahaan ini beroperasi di lebih dari 70 negara dan mempekerjakan hampir 90.000 orang. Penjualan bersih 2007 adalah 16,4 miliar euro.

MENJELAJAHI MAINTENANCE LEGENDA HANS BURGER

Anda mungkin tidak tahu Hans Burger, tetapi bagi mereka yang terlibat dalam pemeliharaan dan keandalan di Holcim, dia sedekat mungkin dengan legenda hidup.

Burger, the vice president of maintenance and equipment reliability for Holcim Limited in Zurich, Switzerland, has been captaining progressive M&R practices at the global cement producer for the past 15 years.

"He was one of the main reasons why I came to the company," says Steve Lindborg, the general manager of maintenance and reliability for Holcim (US). "He's a VP, but he probably prefers to be called a manager because he's very inauspicious."

He is indeed a man of the people.

To this day, Burger puts on a one-month course in Switzerland on the subject of preventive maintenance engineering. He also holds an international maintenance manager conference each year. In 2008, the event was held in Zurich.

"The conference is like the United Nations," says Lindborg. "You have representatives from Holcim plants all over the world. He brings in speakers. There are tours. We talk best practices. It's amazing."

MISSION STRATEGY:WHAT THE M&R GROUP PROVIDES

Technical support components of the M&R Group:

1) Staff the technical positions with top talent.

2) Locate technical staff to provide closest support to plants.

3) Concentrate on the larger facilities while insuring that all the plants get enough support to move forward.

4) Drive best practices in assigned areas.

5) Determine, compile and monitor critical equipment condition.

6) Respond to specific plant needs in training, procurement, consulting, third-party services, or other areas as required.

Maintenance systems components:

1) Staff the regional reliability specialist positions with experienced personnel located in the assigned regions.

2) Concentrate on the plants with the greatest impact.

3) Drive Maintenance Cement (MaC) as the primary tool for sustainable, continuous maintenance improvement.

4) Coordinate M&R activities within the regions for best results.

5) Assist technical staff with program development and implementation.

6) Act as regional point of contact for corporate maintenance support.

Personnel exchange components:

1) Respond to exchange opportunities as appropriate.

2) Provide professional development to M&R staff to prepare for potential plant assignments.

'THE PUNCHLINE'

M&R Group member Dennis Wilken summarizes the organization's role at Holcim (US) in what he calls "The Punchline." He says, "In order to improve overall plant performance through investments made in maintenance, as maintenance professionals, we need to provide the technical and process expertise, act as the repository of corporate memory, and enforce consistency in practices and procedures while supporting the plants to achieve not just excellent and sustainable performance, but continuous improvement over the long term."