Mendorong Ketahanan Rantai Pasokan Melalui Penyelarasan Strategis
Rantai pasokan adalah urat nadi perusahaan mana pun. Namun gangguan adalah bagian tak terelakkan dari melakukan bisnis secara global. Baik itu bencana alam yang menghancurkan seperti Badai Michael 2018, atau peristiwa politik seperti perang dagang baru-baru ini, pertanyaannya adalah kapan, bukan jika, gangguan berikutnya akan terjadi.
Seperti kata pepatah, kita hidup dalam ekonomi global. Rantai pasokan global telah memperluas jaringan pipa dan kompleksitas yang lebih besar, dan karenanya lebih rentan terhadap gangguan seperti bencana alam, masalah pemasok, dan ketidakstabilan ekonomi dan politik. Semakin besar jejak rantai pasokan, semakin besar peluangnya untuk menghadapi satu atau lebih dari peristiwa buruk ini.
Tsunami Jepang tahun 2011 memaksa General Motors menutup pabrik di AS karena kekurangan suku cadang dari pemasok di Jepang. Perusahaan telah membuat kesalahan yang mahal karena tidak menangani identitas dan lokasi pemasok tingkat bawah dengan baik. Biaya untuk GM dilaporkan dalam jutaan dolar. Sejak itu telah menerapkan tindakan pencegahan, tetapi acara tersebut menjadi pelajaran berharga tentang pentingnya mengambil pendekatan holistik untuk manajemen risiko rantai pasokan.
Dengan serangan siber yang selalu tinggi dan terorisme sebagai ancaman konstan, manajemen risiko rantai pasokan menarik perhatian tidak hanya dari raksasa global, tetapi juga dari usaha kecil dan menengah (UKM), banyak di antaranya beroperasi terutama rantai pasokan domestik.
Sebagian besar perusahaan menanggapi gangguan dengan bereaksi setelah kejadian. Sangat sedikit pelanggaran yang dikerahkan. Namun pepatah lama bahwa “pertahanan terbaik adalah pelanggaran yang baik” adalah pendekatan cerdas untuk mitigasi risiko yang efektif.
Memilih strategi terbaik dapat berarti perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan.
Jangan salah:manajemen risiko harus dimulai pada tingkat strategis. Hal ini dapat memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif atas pesaing yang kurang mahir, dengan meningkatkan pangsa pasar saat terjadi gangguan rantai pasokan.
Itulah sebabnya banyak organisasi terkemuka menjadikan kelincahan rantai pasokan sebagai prioritas strategis. Model Referensi Operasi Rantai Pasokan (SCOR) adalah kerangka rantai pasokan terkemuka di dunia, yang menghubungkan proses bisnis, metrik kinerja, praktik, dan keterampilan orang ke dalam struktur terpadu. Ini mendefinisikan kelincahan rantai pasokan “sebagai kemampuan untuk menanggapi pengaruh eksternal, [dan] kemampuan untuk menanggapi perubahan pasar untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif.”
Agility adalah salah satu dari lima atribut SCOR yang digunakan untuk memprioritaskan dan menyelaraskan kinerja rantai pasokan dengan strategi bisnis. Sama seperti seseorang akan menggambarkan rekening bank menggunakan karakteristik standar seperti jenis rekening, saldo, dan tingkat bunga, rantai pasokan memerlukan karakteristik pengidentifikasian standar. SCOR menggunakan atribut keandalan, daya tanggap, kelincahan, biaya, dan kinerja manajemen aset untuk menggambarkan strategi rantai pasokan.
Apple dan Honda adalah dua contoh perusahaan sukses dengan rantai pasokan yang gesit. Orang dalam otomotif memuji desain pabrik Honda untuk menghasilkan berbagai model, dibandingkan pendekatan pesaing yang mendedikasikan pabrik untuk model tertentu, dengan memungkinkan perusahaan untuk keluar dari resesi 2008 dengan relatif tanpa cedera.
Bayangkan berpartisipasi dalam dayung Olimpiade. Jika hanya satu pendayung yang tidak sinkron, itu akan berdampak buruk pada seluruh perahu. Meskipun manajemen rantai pasokan bukanlah acara Olimpiade, perusahaan terkemuka seperti Amazon, Apple, McDonald's, dan Procter &Gamble berhasil menggunakannya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Rantai pasokan yang tidak sinkron secara strategis juga akan tidak selaras secara taktis. Mereka memiliki jalan yang menantang di depan dalam menerapkan program manajemen risiko yang efektif. Misalnya, pelanggan korporat mungkin memilih untuk menjadikan kelincahan sebagai prioritas kompetitif utama untuk keluarga produk tertentu. Tetapi jika pemasok utama bersaing terutama berdasarkan biaya, maka ketidaksesuaian ini akan mengarah pada keputusan yang kurang optimal. Pemasok kemungkinan besar akan memprioritaskan sumber daya dan keputusan investasi mereka demi proyek yang mengutamakan pengurangan biaya daripada pengurangan risiko.
Sebaliknya, rantai pasokan yang selaras menawarkan peluang yang signifikan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif bagi rantai pasokan secara keseluruhan. Semua orang berada di halaman yang sama, dan rantai pasokan ujung ke ujung disetel untuk mencapai kinerja yang unggul dalam kelincahan. Dalam skenario ini, mitra dagang utama berkolaborasi dan berbagi informasi seperti ukuran dan metrik kinerja. Manajemen risiko menjadi item agenda yang berkelanjutan di seluruh jaringan rantai pasokan, dengan indikator kinerja utama yang tepat yang diukur, dipantau, dan terus ditingkatkan.
(Catatan: Untuk tujuan diskusi ini, kinerja superior berarti peringkat di 10% teratas dari kelompok sejawat seseorang untuk metrik strategis Level-1 tertentu, sebagaimana ditentukan oleh studi benchmark rantai pasokan kompetitif seperti SCORmark. Metrik kelincahan strategis Level-1 SCOR mencakup kemampuan beradaptasi dan nilai keseluruhan yang berisiko.)
Pendekatan penyelarasan strategis ini paling berlaku untuk pemasok utama, termasuk mitra strategis. Untuk pemasok jenis komoditas, dengan produk yang tidak berbeda seperti pengencang standar atau kotak bergelombang, bersaing terutama pada harga adalah pilihan yang logis, terlepas dari strategi rantai pasokan pelanggan korporat.
Banyak pemasok termasuk dalam kategori UKM, yang biasanya dicirikan oleh manajemen yang tipis, sedikit atau tidak ada bakat teknik industri, anggaran yang ketat, dan kecenderungan untuk fokus pada pemadaman kebakaran. Akibatnya, UKM tidak memiliki tenaga kuda yang diperlukan untuk secara mandiri mengejar inisiatif kinerja-unggul seperti program manajemen risiko rantai pasokan.
Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) adalah organisasi keanggotaan nirlaba, yang menawarkan solusi untuk pengembangan pemasok dan manajemen risiko yang disebut Program Mentoring Perusahaan (CMP). CMP sangat dipengaruhi oleh kerangka kerja SCOR, dan dirancang untuk membantu UKM meningkatkan daya saing mereka dan menaiki tangga menuju kemitraan strategis dengan pelanggan.
Kematangan Kinerja Rantai Pasokan Pemasok CMP didasarkan pada keterlibatan progresif dalam lima fase implementasi. Kematangan Kinerja Rantai Pasokan disertifikasi pada tiga tingkat; Perunggu, Perak dan Emas. Pemasok yang mencapai sertifikasi Emas Level 3 CMP telah menerima semua layanan pendidikan dan pelatihan program, dan telah menunjukkan melalui penerapan langsung peningkatan yang terukur dalam kinerja rantai pasokan.
DMSCA didukung oleh anggota perusahaan seperti Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning, dan Siemens.
Memperkenalkan pemasok ke alat, teknik, dan strategi yang mereka tidak akan sadari dan tidak dapat maksimalkan sendiri adalah win-win untuk pelanggan dan pemasok. Pertama, pemasok belajar untuk menjadi lebih efisien, yang mengarah pada peningkatan hasil bottom-line. Kedua, ketika pemasok membangun kapabilitas, peluang untuk mengembangkan bisnis dan kesejahteraan meningkat. Ketiga, bekerja dengan pemasok cakap yang strateginya selaras dengan pelanggan mengurangi risiko rantai pasokan dan meningkatkan ketahanan.
Intinya adalah bahwa rantai pasokan yang hebat adalah rantai pasokan yang tangguh, yang dapat dengan lancar menangani gangguan tak terduga yang tiba-tiba. Ini terjadi ketika strategi rantai pasokan sinkron.
Jeffrey Miller memimpin pembinaan, pendidikan, dan pelatihan untuk Program Mentoring Korporat (CMP) DMSCA, dan merupakan pendiri dan kepala pengelola Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton adalah pendiri dan CEO DMSCA.
