Membangun Rantai Pasok Tahan Gempa melalui Penyelarasan Strategis
Rantai pasok adalah darah hidup setiap perusahaan. Namun, gangguan adalah bagian tak terhindarkan dari berbisnis secara global. Baik itu bencana alam yang merusak seperti Hurikan Michael 2018, atau peristiwa politik seperti perang dagang terbaru, ini adalah kapan, bukan apakah, gangguan berikutnya akan terjadi.
Seperti pepatah, kita tinggal di ekonomi global. Rantai pasok global memiliki saluran yang lebih panjang dan kompleksitas yang lebih besar, dan oleh karena itu lebih rentan terhadap gangguan seperti bencana alam, masalah pemasok, dan ketidakstabilan ekonomi dan politik. Semakin besar cakupan rantai pasok, semakin besar kemungkinan akan menghadapi satu atau lebih peristiwa yang tidak menguntungkan ini.
Gempa bumi Jepang 2011 memaksa General Motors untuk menutup pabrik di AS karena kekurangan bagian dari pemasok di Jepang. Perusahaan telah melakukan kesalahan yang mahal dengan tidak memiliki pemahaman yang baik tentang identitas dan lokasi pemasok tingkat bawah. Biaya untuk GM dilaporkan mencapai jutaan dolar. Sejak saat itu telah menerapkan tindakan pencegahan, tetapi peristiwa tersebut menjadi pelajaran berharga tentang pentingnya pendekatan holistik terhadap manajemen risiko rantai pasok.
Dengan serangan siber pada titik tertinggi dan terorisme sebagai ancaman konstan, manajemen risiko rantai pasok menarik perhatian tidak hanya dari raksasa global, tetapi juga dari bisnis kecil dan menengah (SMB), banyak di antaranya terutama mengoperasikan rantai pasok dalam negeri.
Sebagian besar perusahaan merespons gangguan dengan bereaksi setelahnya. Sangat sedikit ofensif yang diterapkan. Namun, pepatah lama bahwa “pertahanan terbaik adalah ofensif yang baik” adalah pendekatan cerdas untuk mitigasi risiko yang efektif.
Memilih strategi terbaik dapat berarti perbedaan antara sukses dan kegagalan.
Jangan salah: manajemen risiko harus dimulai pada tingkat strategis. Ini dapat memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas rival yang kurang terampil, dengan meningkatkan pangsa pasar saat terjadi gangguan rantai pasok.
Itulah mengapa banyak organisasi terkemuka menjadikan kelincahan rantai pasok sebagai prioritas strategis. Model Referensi Operasi Rantai Pasok (SCOR) adalah kerangka kerja rantai pasok terdepan di dunia, menghubungkan proses bisnis, metrik kinerja, praktik, dan keterampilan orang ke dalam struktur terpadu. Ini mendefinisikan kelincahan rantai pasok “sebagai kemampuan untuk merespons pengaruh eksternal, [dan] kemampuan untuk merespons perubahan pasar untuk memperoleh atau mempertahankan keunggulan kompetitif.”
Kelincahan adalah salah satu dari lima atribut SCOR yang digunakan untuk memprioritaskan dan menyelaraskan kinerja rantai pasok dengan strategi bisnis. Sama seperti seseorang akan mendeskripsikan rekening bank menggunakan karakteristik standar seperti jenis rekening, saldo, dan tingkat bunga, rantai pasok memerlukan karakteristik identifikasi standar. SCOR menggunakan atribut kinerja keandalan, responsivitas, kelincahan, biaya, dan manajemen aset untuk mendeskripsikan strategi rantai pasok.
Apple dan Honda adalah dua contoh perusahaan sukses dengan rantai pasok yang lincah. Insider otomotif mengakui desain pabrik Honda untuk memproduksi berbagai model, versus pendekatan pesaing yang menyelenggarakan pabrik untuk model tertentu, dengan memungkinkan perusahaan untuk melewati resesi 2008 relatif tanpa luka.
Bayangkan berpartisipasi dalam laga bersayap Olimpiade. Jika hanya satu pengayun tidak sinkron, itu akan berdampak buruk pada seluruh perahu. Sementara manajemen rantai pasok bukanlah acara Olimpiade, perusahaan terkemuka seperti Amazon, Apple, McDonald’s dan Procter & Gamble berhasil menggunakannya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Rantai pasok yang tidak sinkron secara strategis akan tidak teralign secara taktis juga. Mereka memiliki jalan yang menantang di depan saat datang untuk mengimplementasikan program manajemen risiko yang efektif. Misalnya, pelanggan korporat mungkin memilih untuk menjadikan kelincahan sebagai prioritas kompetitif teratas untuk keluarga produk tertentu. Namun, jika pemasok utama bersaing terutama berdasarkan biaya, maka ketidakcocokan ini akan mengarah pada keputusan yang tidak optimal. Pemasok kemungkinan besar akan memprioritaskan sumber daya dan keputusan investasi mereka untuk proyek-proyek yang menggerakkan jarum pada pengurangan biaya daripada pengurangan risiko.
Sebaliknya, rantai pasok yang teralign menawarkan peluang signifikan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif untuk rantai pasok secara keseluruhan. Semua orang berada di halaman yang sama, dan rantai pasok end-to-end diatur untuk mencapai kinerja unggul dalam kelincahan. Dalam skenario ini, mitra dagang utama bekerja sama dan berbagi informasi seperti ukuran dan metrik kinerja. Manajemen risiko menjadi item agenda yang berkelanjutan di seluruh jaringan rantai pasok, dengan indikator kinerja kunci yang diukur, dipantau, dan terus ditingkatkan.
(Catatan: Untuk tujuan diskusi ini, kinerja unggul berarti menempati posisi terdepan 10% dari kelompok rekanan untuk metrik strategis Level-1 tertentu, sebagaimana ditentukan oleh studi benchmarking rantai pasok kompetitif seperti SCORmark. Metrik kelincahan strategis SCOR Level-1 meliputi adaptabilitas dan nilai risiko secara keseluruhan.)
Pendekatan penyelarasan strategis ini paling berlaku untuk pemasok utama, termasuk mitra strategis. Untuk pemasok jenis komoditas, dengan produk yang tidak dibedakan seperti perekat standar atau kotak kardus, bersaing terutama berdasarkan harga adalah pilihan yang logis, terlepas dari strategi rantai pasok pelanggan korporat.
Banyak pemasok termasuk dalam kategori SMB, yang biasanya ditandai oleh manajemen tipis, sedikit atau tidak ada talenta teknik industri, anggaran yang ketat, dan kecenderungan untuk fokus pada pemadaman kebakaran. Akibatnya, SMB kurang memiliki kekuatan yang diperlukan untuk secara mandiri mengejar inisiatif kinerja unggul seperti program manajemen risiko rantai pasok.
Aliansi Rantai Pasok Manufaktur Berbasis (DMSCA) adalah organisasi keanggotaan non-profit, yang menawarkan solusi untuk pengembangan pemasok dan manajemen risiko yang disebut Program Mentoring Korporat (CMP). CMP sangat dipengaruhi oleh kerangka kerja SCOR, dan dirancang untuk membantu SMB meningkatkan daya saing mereka dan memanjat tangga menuju kemitraan strategis dengan pelanggan.
Kemajuan Kinerja Rantai Pasok Pemasok CMP didasarkan pada keterlibatan progresif dalam lima fase implementasi. Kemajuan Kinerja Rantai Pasok disertifikasi pada tiga tingkat; Perunggu, Perak, dan Emas. Pemasok yang mencapai sertifikasi Emas Level 3 CMP telah menerima semua layanan pendidikan dan coaching program, dan telah menunjukkan melalui implementasi langsung peningkatan yang dapat diukur dalam kinerja rantai pasok.
DMSCA didukung oleh anggota korporat seperti Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning, dan Siemens.
Memperkenalkan pemasok pada alat, teknik, dan strategi yang jika tidak mereka tidak akan mengetahui dan tidak dapat memaksimalkan sendiri adalah situasi win-win bagi pelanggan dan pemasok. Pertama, pemasok belajar untuk menjadi lebih efisien, yang mengarah pada hasil akhir yang lebih baik. Kedua, saat pemasok membangun kemampuan, peluang untuk mengembangkan bisnis dan berkembang meningkat. Ketiga, bekerja dengan pemasok yang kompeten yang strategi mereka selaras dengan pelanggan mengurangi risiko rantai pasok dan meningkatkan ketahanan.
Intinya adalah rantai pasok yang hebat adalah rantai pasok yang tahan gempa, yang dapat menangani gangguan tiba-tiba yang tidak terduga dengan lancar. Ini terjadi ketika strategi rantai pasok sinkron.
Jeffrey Miller memimpin coaching, pendidikan, dan pelatihan untuk Program Mentoring Korporat (CMP) DMSCA, dan adalah pendiri serta principal manajemen Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton adalah pendiri dan CEO DMSCA.
