Peta Jalan Baru untuk Rantai Pasokan Minyak dan Gas
Perusahaan-perusahaan minyak menghadapi krisis tahun 2008 dan 2014-16, tetapi akhirnya pulih. Jadi, tidak mengherankan jika mereka mencapai pedoman yang sama — memangkas biaya operasional dan investasi modal, mengurangi operasi, dan mengakuisisi operator yang lebih kecil — untuk menanggapi krisis virus corona tahun ini. Namun, terlepas dari tindakan tegas, 18 produsen AS mengalami kebangkrutan pada kuartal kedua saja. Lebih diharapkan, karena kali ini berbeda.
Kali ini, tidak hanya produsen minyak menghadapi campuran yang melumpuhkan dari penurunan permintaan, perang pasokan, kelebihan pasokan, dan kurangnya kapasitas penyimpanan, tetapi kemampuan mereka untuk merespons secara finansial jauh lebih terbatas karena dua faktor. Pertama, mereka tidak menguntungkan seperti selama kecelakaan sebelumnya, dengan harga satu barel minyak kemungkinan akan berkisar sekitar $40 (turun dari $60 pada Januari) di masa mendatang. Kedua, kemampuan industri untuk melakukan konsolidasi terbatas. Produsen minyak AS telah mengambil lebih kecil, sebagian besar produsen serpih selama penurunan 2014-16, dan sekarang produsen serpih utama pada saat investor mempertanyakan profitabilitas serpih.
Kenyataan yang nyata adalah bahwa produsen yang gagal untuk mengamankan kelangsungan hidup jangka pendek mereka sementara secara bersamaan mengembangkan bisnis inti mereka akan diakuisisi, atau perlahan-lahan menghentikan operasi mereka, seperti penambang batu bara. Inilah sebabnya mengapa Marathon Petroleum saat ini menjual jaringan distribusinya seharga $21 miliar tunai. Dan BP menginvestasikan $10 miliar untuk energi terbarukan untuk mempercepat perubahan jangka panjangnya menuju dekarbonisasi.
Tanggapan pengadaan dan manajemen rantai pasokan (PSCM) adalah dengan menggunakan krisis untuk memaksa pemasok memotong harga dan menurunkan biaya per unit untuk setiap barang. Masalahnya adalah, PSCM telah memeras sebagian besar penghematan 'dial for dollar' dari basis pasokannya selama penurunan 2014-16. Sebagai gantinya, berikut adalah empat strategi baru untuk membuat dampak yang berarti dan berkelanjutan:
1. Manfaatkan lelang tunai dengan imbalan pengurangan biaya. Lelang tunai telah membuktikan kemampuannya untuk memberikan manfaat yang sama persis dengan diskon pembayaran awal dari pemasok di industri lain, seperti teknologi dan farmasi. Alih-alih hanya memanfaatkan arbitrase tunai beberapa hari untuk mendapatkan diskon pada satu faktur, PSCM dan kelompok perbendaharaan dapat membuat kumpulan kas yang lebih besar tersedia dan melelangnya ke pemasok dengan imbalan pengurangan biaya jangka panjang. Lelang tunai adalah tuas yang kurang dimanfaatkan, terutama saat ini ketika produsen dengan giat menjaga uang mereka, tetapi itu dapat menghasilkan nilai yang signifikan. Kedua belah pihak diuntungkan dengan cara yang paling penting bagi mereka saat ini:produsen meningkatkan keuangan mereka pada saat kepercayaan investor berada pada titik terendah sepanjang waktu, terutama pada mereka yang terlalu terpapar serpih, dan pemasok menerima suntikan dana yang dapat menjadi perbedaan antara solvabilitas dan kebangkrutan.
2. Reposisi inventaris. Ada waktu delapan bulan untuk memposisikan ulang inventaris secara efektif sebelum tidak lagi berlaku secara luas di seluruh perusahaan. Jika inventaris tidak direposisi pada saat itu, hal itu menyebabkan penghapusan yang signifikan.
Reposisi inventaris non-hidrokarbon — mengalokasikan inventaris di tempat yang lebih membutuhkan dan menggunakannya, alih-alih membiarkannya terdegradasi di rak menunggu untuk dihapuskan — adalah hal yang harus dilakukan. Pengungkit ini sering diabaikan karena PSCM enggan mendorong operasi untuk mengandalkan tingkat persediaan yang lebih rendah karena bisnis telah terbiasa dengan ketersediaan yang berlebihan. Tetapi reposisi mengurangi biaya manajemen inventaris, membatasi pemesanan yang berlebihan, membebaskan modal kerja yang sangat dibutuhkan, dan membantu meminimalkan penghapusan yang merusak di masa mendatang. Selama penurunan terakhir, produsen minyak dan gas melepaskan lebih dari $100 juta modal kerja dengan memposisikan ulang inventaris untuk inventaris non-hidrokarbon bernilai tinggi, seperti pipa tubular (OCTG).
Meskipun tampaknya ide yang mudah, reposisi mengharuskan PSCM untuk menandai semua aset yang dikapitalisasi dan memperbarui catatan inventaris secara real time. Kemudian libatkan tim operasi untuk mengamankan persetujuan mereka dan menghentikan semua pembelian inventaris, sementara pakar menilai peluang pemosisian ulang sebelum mengizinkan pembelian dilakukan.
3. Tinjau kembali kontrak belanja modal. Selama tahun-tahun yang baik, produsen minyak dan gas memiliki lebih dari 75% pengeluaran mereka didedikasikan untuk belanja modal. Bahkan di tahun-tahun turun, angka ini bisa melebihi 60%. Menghabiskan modal dalam jumlah besar merupakan risiko besar selama penurunan, karena hal itu disertai dengan kontrak jangka panjang yang kompleks yang mencakup klausul pembatalan, jaminan pembayaran, dan struktur remunerasi dan ganti rugi yang memerlukan pemeriksaan cermat sebelum pemutusan kontrak secara sukarela. Kegagalan untuk melakukannya mengakibatkan hukuman kontrak yang signifikan, atau bertahun-tahun litigasi yang mahal.
PSCM harus meninjau kontrak belanja modal yang ada untuk penalti pembatalan dan pembayaran penundaan, klausul tambahan yang dipengaruhi oleh atau dipicu selama periode penundaan seperti penutupan badai, dan biaya hukuman atau selangit yang terkait dengan kegiatan yang tidak menghasilkan nilai. Tentukan apakah akan membatalkan kontrak secara langsung atau menunda pelaksanaannya. Kemudian, sub-keputusan kuncinya adalah apakah akan menegosiasikan kembali kontrak yang dimaksudkan untuk dipertahankan tetapi ditunda. Pendekatan ini memungkinkan PSCM untuk menghindari kemungkinan ratusan juta dolar dalam tuntutan hukum dan hukuman, dan mendukung retensi pemasok pilihan.
4. Jangan hanya mengotomatisasi — hilangkan proses. Mengikuti kodifikasi proses bisnis ujung ke ujung pada 1980-an dan 1990-an oleh perusahaan konsultan, banyak proses pengadaan dan rantai pasokan menjadi hampir sakral, dan perusahaan melakukannya hanya karena itulah yang dilakukan perusahaan besar. Contoh sempurna adalah sub-proses requisition-to-order. Proses ini bertentangan dengan perusahaan minyak dan gas di mana pekerja jarak jauh meminta layanan kompleks dengan kecepatan dan volume tinggi. Sama seperti menghentikan operasi pengeboran senilai puluhan ribu dolar setiap jam untuk mengisi formulir permintaan dan menunggu persetujuan, transmisi dan pengakuan PO melemahkan perusahaan. Namun, alih-alih mengenali fakta ini dan meninggalkan permintaan berdasarkan pesanan, banyak perusahaan minyak membuat permintaan dan pesanan secara otomatis setelah menerima faktur. Inilah contoh pemborosan. Lebih buruk lagi, lisensi, pemeliharaan, dan personel yang terkait dengan sistem ini dapat mencapai beberapa juta dolar per tahun.
Jadi, daripada berinvestasi dalam otomatisasi proses dan outsourcing, pertanyaan mendasar yang dapat diajukan oleh iklim ini kepada PSCM adalah “haruskah kita melakukan proses ini — nilai apa yang diberikannya?” Katalog proses yang ada untuk mengidentifikasi apa yang harus dipertahankan dan dihilangkan. Kemudian bekerja dengan operasi untuk menentukan apa lagi yang dapat dilakukan yang saat ini bukan bagian dari proses organisasi. Misalnya, beberapa organisasi PSCM secara aktif melacak dan mengelola pemenuhan komoditas massal utama seperti pasir, air, bahan bakar, dan semen, tetapi ini akan menambah nilai yang luar biasa.
Sementara industri perminyakan terus memperhatikan paritas pasar yang muncul dari energi terbarukan, minyak akan terus memainkan peran utama dalam ekonomi global selama setengah abad lagi, meskipun mungkin tidak akan pernah lagi melambung setinggi masa lalunya. Jika pemimpin rantai pasokan dan pengadaan menghindari pedoman tradisional pemotongan biaya dari rantai pasokan demi empat strategi yang dijelaskan di atas, mereka akan memperkuat perusahaan mereka dalam waktu dekat dan jangka panjang.
Patrick Heuer adalah direktur konsultasi untuk minyak dan gas, dan Ennio Senese adalah penasihat eksekutif, di GEP.
