Membangun Rantai Pasok Minyak & Gas yang Tangguh: Peta Jalan Strategis untuk Stabilitas Pasca-Krisis
Perusahaan minyak menerima tabrakan tahun 2008 dan 2014-16, namun pada akhirnya pulih. Jadi, tidak mengherankan mereka mengambil buku pedoman yang sama — memotong biaya operasional dan investasi modal, menyusutkan operasi, dan mengakuisisi operator kecil — untuk merespons krisis coronavirus tahun ini. Namun, meskipun tindakan yang tegas, 18 produsen AS masuk ke kebangkrutan hanya dalam kuartal kedua. Lebih banyak diharapkan, karena kali ini berbeda.
Kali ini, produsen minyak tidak hanya menghadapi campuran mematikan dari permintaan yang menurun, perang persediaan, persediaan berlebih, dan kurangnya kapasitas penyimpanan, tetapi kemampuan mereka untuk merespons secara finansial jauh lebih terbatas karena dua faktor. Pertama, mereka tidak seuntung seperti saat tabrakan sebelumnya, dengan harga barel minyak kemungkinan akan mengambang di sekitar $40 (turun dari $60 di Januari) untuk masa yang dapat diperkirakan. Kedua, kemampuan industri untuk konsolidasikan terbatas. Produsen minyak AS telah meraih produsen kecil, sebagian besar gas liar, selama penurunan 2014-16, dan sekarang merupakan produsen gas liar besar pada waktu ketika investor mempertanyakan keuntungan gas liar.
Kenyataan yang menggaris adalah produsen yang gagal memastikan kelangsungan hidup jangka pendek mereka sambil secara bersamaan berevolusi dalam bisnis inti mereka akan diakuisisi, atau perlahan menyusutkan operasi mereka, sama seperti penambang batu bara. Itulah sebabnya Marathon Petroleum saat ini menjual jaringan distribusinya untuk $21 miliar tunai. Dan BP berinvestasi $10 miliar dalam energi terbarukan untuk mempercepat pergeseran jangka panjang menuju dekarbonisasi.
Respons manajemen pengadaan dan rantai pasok (PSCM) adalah menggunakan krisis untuk memaksa pemasok memotong harga dan menurunkan biaya per unit setiap barang. Masalahnya, PSCM telah memaksa sebagian besar penghematan ‘dial for dollars’ dari basis pasoknya selama penurunan 2014-16. Sebaliknya, berikut adalah empat strategi baru untuk membuat dampak yang bermakna dan berkelanjutan:
1. Manfaatkan lelang tunai sebagai imbalan pengurangan biaya. Lelang tunai telah terbukti memberikan manfaat yang sama persis seperti diskon pembayaran dini dari pemasok di industri lain, seperti tech dan pharma. Sebaliknya hanya memanfaatkan beberapa hari arbitrase tunai untuk diskon pada satu faktur, kelompok PSCM dan treasury dapat membuat kolam tunai yang lebih besar dan melelangkannya kepada pemasok sebagai imbalan pengurangan biaya jangka panjang. Lelang tunai adalah palang yang belum digunakan cukup, terutama saat ini ketika produsen menjaga tunai mereka dengan gigih, namun dapat menghasilkan nilai signifikan. Kedua pihak mendapatkan manfaat dengan cara yang paling penting bagi mereka saat ini: produsen memperkuat keuangan mereka pada waktu ketika kepercayaan investor berada di titik terendah, terutama di mereka yang terlalu terpapar pada gas liar, dan pemasok menerima injeksi tunai yang dapat menjadi perbedaan antara kelangkaan dan kebangkrutan.
2. Reposisi inventori. Terdapat jendela delapan bulan untuk secara efektif mereposisi inventori sebelum tidak lagi dapat diterapkan secara luas di seluruh perusahaan. Jika inventori tidak direposisi pada saat itu, akan menyebabkan penurunan nilai yang signifikan.
Reposisi inventori non-hidrokarbon — mengalokasikan inventori di tempat dengan kebutuhan dan penggunaan yang lebih besar, alih-alih membiarkannya rusak di rak menunggu untuk diturunkan nilai — adalah yang harus dilakukan. Palang ini sering diabaikan karena PSCM ragu untuk mendorong operasi untuk bergantung pada tingkat inventori yang lebih rendah karena bisnis sudah terbiasa dengan ketersediaan berlebih. Namun, reposisi mengurangi biaya manajemen inventori, membatasi pemesanan redundan, membuka kembali modal kerja yang sangat diperlukan, dan membantu meminimalkan penurunan nilai yang merusak di masa depan. selama penurunan terakhir, produsen minyak dan gas melepaskan lebih dari $100 juta modal kerja dengan mereposisi inventori untuk inventori non-hidrokarbon bernilai tinggi, seperti tubular (OCTG).
Sementara tampak ide yang mudah, reposisi memerlukan PSCM untuk menandai semua aset yang dikapitalisasi dan memperbarui catatan inventori secara real-time. Kemudian melibatkan tim operasi untuk mendapatkan persetujuan mereka dan memberhentikan semua pembelian inventori, sementara spesialis menilai kesempatan reposisi sebelum membiarkan pembelian dilakukan.
3. Tinjau ulang kontrak pengeluaran modal. Selama tahun-tahun baik, produsen minyak dan gas memiliki lebih dari 75% pengeluaran mereka dialokasikan untuk capex. Bahkan selama tahun-tahun sulit, angka ini dapat melebihi 60%. Pengeluaran volume modal yang begitu tinggi adalah risiko besar selama penurunan, karena datang dengan kontrak jangka panjang yang kompleks yang mencakup klausul pembatalan, jaminan pembayaran, dan struktur kompensasi dan pengampunan yang memerlukan pemeriksaan cermat sebelum pemutusan sukarela kontrak. Gagal melakukannya menghasilkan penalti kontrak yang signifikan, atau tahun-tahun litigasi yang mahal.
PSCM harus meninjau kontrak capex yang ada untuk penalti pembatalan dan penundaan pembayaran, klausul tambahan yang terpengaruh atau dipicu selama periode penundaan seperti penutupan badai, dan biaya hukuman atau melampaui batas yang terkait pada aktivitas yang tidak menghasilkan nilai. Tentukan apakah akan membatalkan kontrak sepenuhnya atau menunda pelaksanaannya. Keputusan sub-kunci kemudian adalah apakah akan merenegosiasi kontrak yang dimaksudkan untuk dipertahkan tetapi ditunda. Pendekatan ini memungkinkan PSCM untuk mencegah potensi ratusan juta dolar dalam gugatan dan penalti, dan mendukung retensi pemasok yang dipilih.
4. Jangan hanya mengotomatisasi — eliminasi proses. Setelah pengkodean proses bisnis ujung-ke-ujung pada tahun 1980 dan 1990 oleh perusahaan konsultasi, banyak proses pengadaan dan rantai pasok telah menjadi hampir suci, dan perusahaan melakukannya hanya karena itulah yang dilakukan oleh perusahaan besar. Contoh yang sempurna adalah sub-proses permintaan-ke-pesanan. Proses ini bertentangan dengan perusahaan minyak dan gas di mana pekerja jarak jauh meminta layanan kompleks dengan kecepatan dan volume tinggi. Sama seperti menghentikan operasi pengeboran yang berharga puluhan ribu dolar per jam untuk mengisi formulir permintaan dan menunggu persetujuan, transmisi, dan pengakuan PO, mengunderestimate perusahaan. Namun, alih-alih mengenali fakta ini dan meninggalkan permintaan-ke-pesanan, banyak perusahaan minyak secara otomatis membuat permintaan dan pesanan saat menerima faktur. Ini adalah bentuk pemborosan yang sempurna. Lebih buruk lagi, lisensi, pemeliharaan, dan personel yang terkait dengan sistem ini dapat mencapai beberapa juta dolar setiap tahun.
Jadi, alih-alih berinvestasi dalam otomatisasi proses dan outsourcing, pertanyaan yang lebih fundamental yang iklim ini memungkinkan PSCM untuk tanyakan adalah “apakah kita harus melakukan proses ini — apa nilai yang diberikan?” Katalog proses yang ada untuk mengidentifikasi apa yang harus dipertahankan dan dihapus. Kemudian bekerja dengan operasi untuk menentukan apa yang lainnya dapat dilakukan yang saat ini bukan bagian dari proses organisasi. Misalnya, sedikit organisasi PSCM yang secara aktif melacak dan mengelola pemenuhan komoditas bulk kunci seperti pasir, air, bahan bakar, dan semen, namun ini akan menambahkan nilai yang luar biasa.
Sementara industri petroleum tetap memantau paritas pasar yang muncul dari energi terbarukan, minyak akan terus memainkan peran besar dalam ekonomi global selama setengah abad lagi, meskipun mungkin tidak akan pernah lagi meruncing ke ketinggian masa lalu. Jika pemimpin rantai pasok dan pengadaan menjauhi buku pedoman tradisional memotong biaya dari rantai pasok dalam bentuk empat strategi yang terperinci di atas, mereka akan memperkuat perusahaan mereka dalam jangka pendek dan panjang.
Patrick Heuer adalah direktur konsultasi untuk minyak dan gas, dan Ennio Senese adalah executive adviser, di GEP.
