Bagaimana COVID-19 Mengubah Rantai Pasok Global: Pelajaran dan Strategi
Virus korona tidak boleh diabaikan. Seperti pertengahan Februari, jumlah kasus di seluruh dunia telah naik ke lebih dari 64.000 secara global, 63.000 di antaranya di Cina, dengan angka kematian hampir 1.400 dan bertambah.
Tragedi manusia dari penyebaran penyakit yang berpotensi fatal adalah, tentu saja, perhatian utama. Namun virus juga memiliki dampak serius pada perdagangan global, terutama ketika datang ke logistik penggerakan produk melalui berbagai tahap rantai pasok.
Kekurangan inventaris produk jadi dicatat di seluruh bidang, kata Koray Köse, senior director analyst dengan Gartner. Selain itu, ada keterbatasan yang semakin besar pada kapasitas yang diperlukan untuk membawa produk ke pasar, terutama yang disumber dari Cina.
Pada saat yang sama, pasokan bahan baku menumpuk, mengakibatkan penurunan harga tiga hingga lima kali lipat di pasar dunia. "Mereka tidak digunakan, sementara tambang terus memproduksi," kata Köse. "Dan Anda tidak hanya mematikan pelapisan."
Dampak juga terasa di akhir rantai pasok, dengan penutupan toko ritel di Cina. Dan sementara sebagian besar penutupan ini sementara, mereka tetap mempengaruhi pekerja, yang upah mereka sudah rendah.
Implikasi melampaui Cina. Hyundai menutup pabrik mobil di Korea Selatan karena kurangnya bagian, tindakan yang melampaui ke produsen subrakitan. Praktik manufaktur just-in-time, yang meminimalkan inventaris di lokasi, hanya telah mempercepat efek pada rantai pasok otomotif.
Produsen global telah menahan banyak wabah, termasuk wabah SARS pada 2003, yang menderita hampir 8.100 orang di seluruh dunia dan mengakibatkan 774 kematian. (SARS, untuk sindrom pernapasan akut parah, disebabkan oleh virus korona.) Namun perusahaan sepertinya belum mempelajari pelajaran tentang bahaya mengonsentrasikan sumber daya dalam satu wilayah geografis. (Mereka mungkin juga telah dididik oleh bencana seperti gempa bumi dan tsunami Jepang dan banjir Thailand, keduanya terjadi pada 2011.) Sebaliknya, mereka terus mencari skala ekonomi yang diwujudkan dengan meminimalkan jumlah dan lokasi pemasok kunci.
Mungkin kali ini mereka akan bangun. Khawatir biaya "masih valid," kata Köse, "tapi ada alternatif yang lebih baik untuk mengelola kompleksitas dalam rantai pasok melalui diversifikasi sumber, sambil menciptakan lingkungan persaingan di antara pemasok."
Untungnya, konsep manajemen risiko global mulai merakyat di suite eksekutif banyak produsen, distributor dan eceran. Namun kesadaran terhadap risiko saja tidak cukup, kata Köse. Perusahaan yang hanya berfokus pada biaya respons dan pemulihan hanya menyebabkan "pembakar tambah ke P&L — tidak menambahkan nilai apa pun."
Köse mendorong eksekutif untuk mengadopsi konsep yang disebut Gartner sebagai manajemen risiko dinamis. Ini melibatkan pendekatan proaktif untuk mencegah kerusakan dari berbagai macam bencana, dengan merancang rantai pasok yang lebih fleksibel dan tangguh.
Salah satu cara untuk mencapai tujuan itu adalah, tentu saja, meningkatkan jumlah pemasok di geografi tambahan. Secara kertas, pendekatan ini menyajikan risiko sendiri, termasuk biaya bahan baku dan komponen yang lebih tinggi, dan kurangnya standarisasi di antara bagian yang dibuat oleh pemasok yang berbeda.
Menyebarkan bisnis memang sering menghasilkan harga yang lebih tinggi, meskipun eksekutif yang berpenampang jauh akan menyadari bahwa biaya awal tambahan masih lebih rendah dari biaya mencari pasokan dalam hal bencana. Namun masalah standarisasi dapat diatasi, Köse percaya, melalui penerapan otomatisasi.
"Itu adalah apa yang rekayasa telah katakan selama bertahun-tahun," katanya. "Otomatisasi dapat membantu Anda untuk menstandarkan output, dan mencapai tingkat toleransi dalam standar yang dapat diterima."
Dengan dapat mengandalkan produk dengan kualitas yang konsisten dari lebih dari satu bagian dunia, produsen dapat merebut keuntungan kompetitif dalam waktu krisis, kata Köse. "Anda bisa menjadi yang memenuhi permintaan sementara yang lain tidak dapat."
Bukan masalah bergulir probabilitas, katanya. "Anda sedang mempersiapkan kesiapan terhadap peristiwa yang akan datang, dan Anda akan yang bereaksi secara fleksibel dan dengan ketangguhan. Itu adalah kapasitas yang dapat Anda nyalakan dengan cepat.
"Lalu Anda duduk dan menonton hal-hal ini terbuka," katanya. Pangsa pasar yang tersedia adalah yang paling mudah untuk diperoleh."
Mengapa lebih banyak perusahaan yang belum mengadopsi pola pikir ini? Köse menyadari bahwa penyebabnya adalah pemikiran jangka pendek, yang disebabkan oleh tekanan pada eksekutif untuk menunjukkan lunturan yang terus naik secara kuartalan.
"CFOs [direktur keuangan] tidak memahami kapan ROI tidak segera," katanya. "Mereka tidak menyadari bahwa manajemen risiko dinamis adalah investasi dengan potensi upside yang besar. Mereka pikir mereka berinvestasi dalam manajemen krisis, tetapi itu bukan investasi sama sekali — itu adalah biaya."
Köse menyebut produsen semiconductor Jerman Infineon sebagai contoh satu perusahaan yang mampu beralih ke pemasok alternatif di luar Cina saat virus korona mengenai kota Wuhan. Perusahaan tersebut diberi hadiah dengan peningkatan harga saham sebesar 15%.
Apakah lebih banyak perusahaan akan mengikuti dan mengadopsi model manajemen risiko dinamis? Köse menawarkan dosis yang sama dari pesimis dan optimisme. Di satu pihak, ia mengamati kurangnya sinkronisasi yang terus berlanjut antara rantai pasok dan keuangan, yang terakhir "tidak memiliki waktu untuk melihat melalui jendela waktu dua hingga tiga tahun." Di sisi lain, ia berharap perusahaan akan menyadari manfaat jangka panjang dari pendekatan yang lebih proaktif terhadap risiko pemasok — "sesuatu yang mereka manfaatkan sebagai kontribusi terhadap pertumbuhan eksponensial pangsa pasar."
