Akankah Wabah Virus Corona Menjadi Peringatan untuk Rantai Pasokan Global?
Virus corona tidak bisa dianggap enteng. Pada pertengahan Februari, jumlah kasus di seluruh dunia telah meningkat menjadi lebih dari 64.000 secara global, 63.000 di antaranya berada di China, dengan jumlah kematian hampir 1.400 dan terus meningkat.
Tragedi manusia dari penyebaran penyakit yang berpotensi fatal, tentu saja, menjadi perhatian utama. Namun virus ini juga berdampak serius pada perdagangan global, terutama dalam hal logistik pemindahan produk melalui berbagai tahap rantai pasokan.
Kekurangan persediaan produk jadi sedang dicatat di seluruh papan, catat Koray Köse, analis direktur senior Gartner. Selain itu, semakin terbatasnya kapasitas yang dibutuhkan untuk membawa produk ke pasar, terutama yang bersumber dari China.
Pada saat yang sama, pasokan bahan mentah meningkat, menghasilkan penurunan harga tiga sampai lima kali lipat di pasar dunia. “Mereka tidak digunakan, sementara tambang terus berproduksi,” kata Köse. “Dan Anda tidak hanya mematikan pabrik peleburan.”
Dampaknya juga terasa di ujung rantai pasokan, dengan ditutupnya toko ritel di China. Dan meskipun sebagian besar penutupan itu bersifat sementara, namun tetap saja mempengaruhi pekerja, yang gajinya sudah rendah.
Konsekuensinya meluas ke luar China. Hyundai menutup pabrik mobil di Korea Selatan karena kekurangan suku cadang, tindakan yang meluas ke produsen sub-perakitan. Praktik manufaktur just-in-time, yang meminimalkan inventaris di tempat, hanya mempercepat efek pada rantai pasokan otomotif.
Produsen global telah melewati banyak epidemi, termasuk wabah SARS 2003, yang menimpa hampir 8.100 orang di seluruh dunia dan mengakibatkan 774 kematian. (SARS, untuk sindrom pernafasan akut yang parah, disebabkan oleh virus corona.) Tetapi perusahaan tampaknya tidak mempelajari pelajaran mereka tentang bahaya memusatkan sumber dalam satu wilayah geografis. (Mereka mungkin juga telah dididik oleh bencana seperti gempa bumi dan tsunami Jepang dan banjir Thailand, yang keduanya terjadi pada tahun 2011.) Sebaliknya, mereka terus mencari skala ekonomi yang diwujudkan dengan meminimalkan jumlah dan lokasi pemasok utama.
Mungkin kali ini mereka akan bangun. Masalah biaya “masih valid,” kata Köse, “tetapi ada alternatif yang lebih baik untuk mengelola kompleksitas dalam rantai pasokan melalui diversifikasi sumber, sambil menciptakan lingkungan persaingan di antara pemasok.”
Untungnya, konsep manajemen risiko global mulai berlaku di suite eksekutif banyak produsen, distributor, dan pengecer. Tetapi kesadaran akan risiko saja tidak cukup, kata Köse. Perusahaan yang hanya berfokus pada biaya respons dan pemulihan hanya menyebabkan “pemborosan tambahan pada P&L — itu tidak menambah nilai apa pun.”
Köse mendesak para eksekutif untuk merangkul konsep yang disebut Gartner sebagai manajemen risiko dinamis. Ini melibatkan pengambilan pendekatan proaktif untuk menghindari kerusakan dari berbagai jenis bencana, dengan merancang rantai pasokan yang lebih fleksibel dan tangguh.
Salah satu cara untuk mencapai tujuan itu, tentu saja, dengan meningkatkan jumlah pemasok dalam geografi tambahan. Di atas kertas, pendekatan semacam itu menghadirkan serangkaian risikonya sendiri, termasuk biaya bahan baku dan komponen yang lebih tinggi, dan kurangnya standarisasi di antara suku cadang yang dibuat oleh pemasok yang berbeda.
Menyebarkan bisnis memang sering menghasilkan harga yang lebih tinggi, meskipun para eksekutif yang berpandangan jauh ke depan akan menyadari bahwa biaya tambahan di muka masih lebih kecil daripada biaya berebut pasokan jika terjadi bencana. Namun masalah standardisasi dapat dipecahkan, menurut Köse, dengan penerapan otomatisasi.
“Itulah yang telah dikatakan oleh para insinyur selama beberapa dekade,” katanya. “Otomasi dapat membantu Anda menstandardisasi output, dan mencapai tingkat toleransi dalam standar yang dapat diterima.”
Dengan dapat memanfaatkan produk dengan kualitas yang konsisten dari lebih dari satu bagian dunia, produsen dapat meraih keunggulan kompetitif di saat krisis, kata Köse. “Anda bisa menjadi satu-satunya yang memenuhi permintaan sementara yang lain tidak.”
Ini bukan pertanyaan tentang kemungkinan juggling, tambahnya. “Anda mendorong kesiapsiagaan terhadap peristiwa yang akan datang, dan Anda akan menjadi orang yang bereaksi secara fleksibel dan dengan ketahanan. Itu adalah kapasitas yang dapat Anda aktifkan dengan cepat.
"Kemudian Anda bersandar dan melihat hal-hal ini terungkap," tambahnya. Pangsa pasar yang tersedia adalah jenis yang paling mudah diperoleh.”
Mengapa tidak lebih banyak perusahaan yang mengadopsi kerangka berpikir ini? Köse menunjukkan bahwa pelakunya adalah pemikiran jangka pendek, yang disebabkan oleh tekanan pada eksekutif untuk menunjukkan laba yang terus meningkat setiap tiga bulan.
“CFO [chief financial officer] tidak mengerti kapan ROI tidak akan segera terjadi,” katanya. “Mereka tidak menyadari bahwa manajemen risiko yang dinamis adalah investasi dengan potensi keuntungan yang sangat besar. Mereka pikir mereka berinvestasi dalam manajemen krisis, tapi itu sama sekali bukan investasi — itu pengeluaran.”
Köse mengutip produsen semikonduktor Jerman Infineon sebagai salah satu contoh perusahaan yang dapat beralih ke pemasok alternatif di luar China ketika virus corona melanda kota Wuhan. Perusahaan dihargai dengan kenaikan 15% dalam harga sahamnya.
Akankah lebih banyak perusahaan mengikuti, dan merangkul model manajemen risiko dinamis? Köse menawarkan dosis pesimisme dan optimisme yang sama. Di satu sisi, ia mengamati kurangnya keselarasan antara rantai pasokan dan keuangan, yang terakhir "tidak punya waktu untuk melihat melalui rentang waktu dua hingga tiga tahun." Di sisi lain, dia berharap perusahaan akan menyadari manfaat jangka panjang dari pendekatan yang lebih proaktif terhadap risiko pemasok — “sesuatu yang mereka manfaatkan sebagai kontribusi terhadap pertumbuhan pangsa pasar yang eksponensial.”
