Memperkuat Rantai Pasokan: Strategi Menghadapi Gelombang Pandemi Masa Depan
Kunci untuk mengurangi gangguan tiba-tiba dan tidak terduga dalam rantai pasokan global perusahaan adalah informasi yang tepat waktu dan dapat ditindaklanjuti.
Itu termasuk pemantauan sistematis pemasok kunci untuk tetap mengetahui berita apa pun yang mempengaruhi situs mereka yang dapat menyebabkan gangguan, seperti kerugian tenaga kerja, bencana alam, konflik bersenjata, atau epidemi. Untuk menghindari kejutan yang tidak diinginkan dan gangguan rantai pasokan, organisasi perlu menjaga saluran komunikasi terbuka dengan pemasok, dan membangun cukup kepercayaan untuk mendorong berbagi informasi penting.
Teknologi untuk menyelesaikan komunikasi seperti itu sudah banyak tersedia. Menurut penulis studi terbaru Harvard Business Review tentang rantai pasokan, kecerdasan buatan dan pemrosesan bahasa alami telah membuat pemantauan pemasok — yang mereka jelaskan sebagai minimum apa yang perlu dilakukan perusahaan — terjangkau dan mudah diakses. Di luar itu, beberapa perusahaan berinvestasi tahun-tahun dalam menciptakan peta panas rinci dari rantai pasokannya, mengetahui bagian mana yang berasal atau melewati situs tertentu, sering hingga tingkat ketiga. Pengetahuan tersebut dapat memberikan perusahaan cukup waktu lead untuk melakukan strategi mitigasi dalam hal gangguan.
Namun pertanyaan apakah teknologi canggih telah dipasang untuk pemantauan, meskipun signifikan, bukan masalah paling rumit dalam bekerja sama dengan pemasok. Perbedaan itu ada pada pola hubungan bisnis yang bertentangan, di mana pembeli rutin menekan pemasok mereka mengenai harga, dan pemasok sering membalas dengan menaikkan harga atau memperpanjang waktu pengiriman setiap kali barang mereka langka. Ini adalah fakta sedih bahwa selama bertahun-tahun, banyak perusahaan telah memutuskan bahwa profitabilitas buruk mereka bukan benar-benar kesalahan mereka sendiri; itu karena pemasok mereka, yang harus memotong harga mereka apa pun yang dikatakan kontrak mereka.
Sebuah bagian besar dari naik di atas keberuhan ini melibatkan melihat hubungan pemasok sebagai perusahaan kolaboratif di mana pelanggan dan pemasok mereka melihat satu sama lain sebagai mitra, bukan lawan. Itu dapat termasuk negociasi pembayaran yang disesuaikan yang mempertimbangkan tantangan arus kas jangka pendek pemasok, tantangan operasional mendesak, dan prioritas lain — semua pertimbangan yang dapat dihargai lipat ganda melalui bisnis di masa depan. Tetapi perusahaan yang melihat hubungan pemasok mereka sebagai dibangun pada negosiasi nol-sum akan mengalami kesulitan untuk me-reset hubungan tersebut.
Pada saat yang sama, gangguan pasokan mungkin bukan kesalahan pemasok favorit perusahaan sebesar kesalahan pemasok pemasoknya — sumber tingkat 2 dan tingkat 3 bahan yang diandalkan oleh pemasok tingkat 1 untuk memproduksi produknya. Itu karena, seiring rantai pasokan menjadi lebih global, kerentanan juga telah tumbuh dan menjadi lebih sulit untuk dievaluasi. Laporan terbaru Dun & Bradstreet menemukan sementara hanya 162 perusahaan Fortune 1000 yang memiliki pemasok tingkat 1 di wilayah Wuhan, China, hampir semua mereka — 938 dari 1000 teratas — memiliki satu atau lebih pemasok tingkat 2 di sana. Tetapi tanpa visibilitas yang baik ke dalam rantai pasokan mereka, perusahaan tidak mungkin menyadari paparan mereka terhadap masalah regional yang dapat dengan cepat membalik dan memukul mereka.
Apa yang harus kita pelajari dari ini? Satu pelajaran adalah menerapkan konsep diversifikasi, yang terbukti dalam analisis portofolio investasi, ke manajemen risiko pemasok. Ini mengajarkan, misalnya, bahwa memiliki pemasok alternatif siap pakai untuk mengurangi risiko tidak akan benar-benar penting jika keduanya berlokasi di wilayah yang sama, seperti Wuhan. Sebaliknya, pemimpin procurement perlu memastikan ada tingkat diversifikasi yang autentik dalam portofolio pemasok mereka.
Pada saat yang sama, ada kesenjangan yang signifikan dalam kinerja antara pemimpin dan yang tertinggal dalam procurement. Forrester melakukan studi tepat sebelum pandemi yang menemukan 93% organisasi matang rutin bekerja sama dengan pemasok mereka, tetapi hanya 16% perusahaan pemula yang melakukannya. Angka serupa berlaku untuk mengelola pengeluaran berdasarkan kategori. Ini adalah kesenjangan yang diharapkan akan terus meningkat, seiring organisasi procurement canggih bekerja menuju tujuan baru dan berinvestasi lebih dalam teknologi daripada yang tertinggal.
Sementara menyempitkan kesenjangan dalam ketahanan rantai pasokan dapat menjadi proyek jangka panjang, mempelajari risiko sourcing tunggal (atau tidak berdiversifikasi) seharusnya tidak. Ini adalah pelajaran yang telah diulang cukup sering untuk membuat bahayanya jelas bagi setiap profesional procurement. Kemampuan dapat dipercepat dengan menerapkan teknologi digital untuk meningkatkan ketangkasan, memperbaiki akses ke wawasan berharga, memperluas kapasitas staf, mengidentifikasi isu kontrak penting, dan membantu menskalakan kolaborasi. Sementara banyak pemimpin procurement telah mengambil keuntungan dari teknologi digital untuk memperluas keberhasilan mereka, banyak yang lain tertinggal. Dengan kemungkinan pandemi yang berulang dan gangguan besar lainnya adalah kepastian virtual, mungkin masih ada waktu untuk mengejar sebelum bencana berikutnya terjadi.
Sundar Kamak adalah head solusi manufaktur di Ivalua.
