Bagaimana Rantai Pasokan Dapat Mengatasi Gelombang Pandemi Berikutnya
Kunci untuk mengurangi gangguan yang tiba-tiba dan tidak terduga dalam rantai pasokan global perusahaan mana pun adalah informasi yang tepat waktu dan dapat ditindaklanjuti.
Itu termasuk pemantauan sistematis pemasok utama untuk terus mengikuti berita apa pun yang memengaruhi situs mereka yang dapat menyebabkan gangguan, seperti kerusuhan tenaga kerja, bencana alam, konflik bersenjata, atau epidemi. Untuk menghindari kejutan yang tidak diinginkan dan gangguan rantai pasokan, organisasi perlu menjaga jalur komunikasi tetap terbuka dengan pemasok, dan membangun kepercayaan yang cukup untuk mendorong berbagi informasi penting.
Teknologi untuk mencapai komunikasi semacam itu sudah tersedia secara luas. Menurut penulis Harvard Business Review baru-baru ini studi tentang rantai pasokan, kecerdasan buatan, dan pemrosesan bahasa alami telah membuat pemantauan pemasok — yang mereka gambarkan sebagai hal minimum yang perlu dilakukan perusahaan — terjangkau dan mudah diakses. Di luar itu, beberapa perusahaan menginvestasikan waktu bertahun-tahun untuk membuat peta panas terperinci dari rantai pasokan mereka, mengetahui bagian mana yang berasal atau melewati situs tertentu, seringkali hingga ke tingkat ketiga. Pengetahuan tersebut dapat memberikan waktu yang cukup bagi perusahaan untuk melakukan strategi mitigasi jika terjadi gangguan.
Tetapi pertanyaan apakah teknologi canggih telah dipasang atau tidak untuk pemantauan, meskipun signifikan, bukanlah masalah paling sulit dalam bekerja dengan pemasok. Perbedaan itu mengarah pada pola hubungan bisnis yang bertentangan, di mana pembeli secara rutin memukuli pemasok mereka atas harga, dan pemasok sering membalas pujian dengan menaikkan harga atau memperpanjang waktu pengiriman setiap kali barang mereka kekurangan pasokan. Ini adalah fakta yang menyedihkan bahwa selama bertahun-tahun, banyak perusahaan telah memutuskan bahwa profitabilitas mereka yang buruk bukanlah kesalahan mereka sendiri; itu karena pemasok mereka, yang harus memotong harga mereka tidak peduli apa yang mungkin dikatakan kontrak mereka.
Sebagian besar untuk mengatasi kepahitan itu melibatkan memandang hubungan pemasok sebagai perusahaan kolaboratif di mana pelanggan dan pemasok mereka melihat satu sama lain sebagai mitra, bukan musuh. Itu dapat mencakup negosiasi pembayaran yang disesuaikan yang mempertimbangkan tantangan arus kas jangka pendek pemasok, tantangan operasional yang mendesak, dan prioritas lainnya — semua pertimbangan yang dapat dihargai melalui bisnis masa depan. Tetapi perusahaan yang melihat hubungan pemasok mereka dibangun di atas negosiasi zero-sum akan mengalami kesulitan untuk mengatur ulang hubungan tersebut.
Pada saat yang sama, gangguan pasokan mungkin bukan kesalahan pemasok favorit perusahaan, melainkan pemasok pemasok tersebut — sumber bahan Tier 2 dan Tier 3 yang diandalkan pemasok Tier 1 untuk memproduksi produknya. Itu karena, ketika rantai pasokan menjadi lebih global, kerentanan juga tumbuh dan menjadi lebih sulit untuk dinilai. Laporan Dun &Bradstreet baru-baru ini menemukan bahwa meskipun hanya 162 dari perusahaan Fortune 1000 yang memiliki pemasok Tingkat 1 di wilayah Wuhan di Cina, hampir semuanya — 938 dari 1000 teratas — memiliki satu atau lebih pemasok Tingkat 2 di sana. Namun tanpa visibilitas yang baik ke dalam rantai pasokan mereka, perusahaan tidak mungkin mengenali keterpaparan mereka terhadap masalah regional yang dapat dengan cepat membalikkan dan memukul mereka.
Apa yang harus kita pelajari dari ini? Salah satu pelajarannya adalah menerapkan konsep diversifikasi, yang terbukti dalam analisis portofolio investasi, pada manajemen risiko pemasok. Ini mengajarkan, misalnya, bahwa memiliki pemasok alternatif yang siap dipanggil untuk mengurangi risiko tidak akan menjadi masalah jika keduanya berada di wilayah yang sama, seperti Wuhan. Sebaliknya, pemimpin pengadaan perlu memastikan ada tingkat diversifikasi otentik dalam portofolio pemasok mereka.
Pada saat yang sama, ada kesenjangan yang signifikan dalam kinerja antara pemimpin dan lamban dalam pengadaan. Forrester melakukan penelitian tepat sebelum pandemi yang menemukan bahwa 93% organisasi dewasa secara teratur berkolaborasi dengan pemasok mereka, tetapi hanya 16% dari perusahaan pemula yang melakukannya. Angka serupa diterapkan untuk mengelola pembelanjaan menurut kategori. Ini adalah kesenjangan yang diperkirakan akan terus meningkat, karena organisasi pengadaan tingkat lanjut bekerja menuju tujuan baru dan berinvestasi lebih banyak dalam teknologi daripada yang tertinggal.
Meskipun mempersempit kesenjangan dalam ketahanan rantai pasokan bisa menjadi proyek jangka panjang, mempelajari risiko sumber tunggal (atau tidak terdiversifikasi) tidak seharusnya. Ini adalah pelajaran yang cukup sering diulang untuk memperjelas bahayanya bagi setiap profesional pengadaan. Kemajuan dapat dipercepat dengan menerapkan teknologi digital untuk meningkatkan kelincahan, meningkatkan akses ke wawasan berharga, memperluas kapasitas staf, mengidentifikasi masalah kontrak penting, dan membantu meningkatkan skala kolaborasi. Sementara banyak pemimpin pengadaan telah memanfaatkan teknologi digital untuk memperluas kesuksesan mereka, banyak lainnya tertinggal. Dengan prospek pandemi yang berulang dan gangguan besar lainnya yang pasti, mungkin masih ada waktu untuk mengejar ketertinggalan sebelum bencana berikutnya menyerang.
Sundar Kamak adalah kepala solusi manufaktur di Ivalua.
