Manajemen Kerja
Perencanaan dan penjadwalan merupakan inti dari manajemen pemeliharaan yang baik. Di sini kita sampai pada apa yang dimaksud dengan “pemeliharaan korektif” sebagai bagian dari rantai kita yang tidak boleh diputus. Penting untuk memahami perbedaan antara perencanaan dan penjadwalan. Kedua elemen manajemen pekerjaan pemeliharaan ini sangat penting dan terlalu sering dicampuradukkan. Sebagian besar organisasi, di mana penghentian terjadwal dari proses manufaktur adalah hal biasa, kita perlu merencanakan dan menjadwalkan pekerjaan untuk penghentian ini dengan sangat baik karena ada konsekuensi langsung jika kita tidak melakukannya.
Di sebuah perusahaan dengan 16 jalur proses serupa yang telah menjadwalkan penghentian setiap lima minggu, kami memperkirakan bahwa perencanaan dasar yang lebih baik dan penjadwalan penghentian ini dapat mempersingkat setiap penghentian selama satu jam penuh. Itu akan memberi perusahaan ini total waktu produksi 160 jam lebih banyak per tahun.
Sayangnya, banyak yang tidak melakukan perencanaan mingguan dan harian serta penjadwalan pekerjaan yang sedang berjalan dengan baik. Saya menduga ini karena ekspektasi performa lebih lemah daripada ekspektasi shutdown.
Perencanaan kerja adalah mempersiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Ini menunjukkan apa , bagaimana dan memperkirakan waktu dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. (Cakupan dan deskripsi pekerjaan, persyaratan keselamatan, peralatan, suku cadang dan material, dokumentasi, kebutuhan perancah, keterampilan yang diperlukan, penghentian diperlukan, atau jika pekerjaan dapat dilakukan dengan aman tanpa gangguan produksi, dll.)
Penjadwalan kerja datang berikutnya dan menentukan kapan pekerjaan harus diselesaikan, tanggal dan waktu, lalu menugaskan siapa akan melakukan pekerjaan.
Salah satu praktik terbaik adalah merencanakan pekerjaan sebelum pekerjaan dijadwalkan untuk dieksekusi dan menjadwalkan pekerjaan yang perlu dilakukan, lalu menjadwalkan orang untuk bekerja.
“Semua pekerjaan dapat direncanakan tetapi semua pekerjaan tidak dapat dijadwalkan .”
Perencanaan adalah bagian yang mudah jika Anda memiliki orang-orang yang berdedikasi yang diizinkan untuk fokus pada perencanaan. Bahkan koreksi kerusakan dapat, secara teori, direncanakan karena Anda tahu pekerjaan itu mungkin—dan kemungkinan besar akan—terjadi. Meskipun demikian, Anda tidak dapat menjadwalkan semua pekerjaan karena Anda tidak tahu kapan gangguan akan terjadi.
“Teori nol kegagalan adalah utopia tetapi teori nol kerusakan bukan.”
Kerusakan dapat dicegah tetapi setiap kegagalan tidak dapat. Semua kegagalan tidak memiliki periode pengembangan kegagalan yang cukup lama, yaitu waktu yang berlalu sejak Anda menemukannya, hingga kerusakan terjadi. Jika periode pengembangan kegagalan pendek, itu akan berkembang menjadi kerusakan sebelum tindakan korektif dapat direncanakan dan dilaksanakan. Hal ini biasa terjadi pada komponen elektronik. Pemecahan masalah harus dilakukan sebelum masalah dalam sistem dengan peralatan elektronik dapat diperbaiki.
Kerusakan elektronik masih dapat dicegah dengan lingkungan yang sejuk dan bersih dan dengan komponen yang berlebihan. Contoh yang baik dari hal ini adalah pesawat, di mana peralatan cadangan sangat penting atau bisa berakhir dengan ratusan orang tewas. Sebuah pesawat memiliki beberapa sistem redundan untuk menggerakkan roda pendarat, pilihan terakhir adalah sistem siaga manual, hidraulik, atau pneumatik yang dapat digunakan untuk menurunkan roda pendarat ke posisi pendaratan. Saat dalam penerbangan, seorang pilot mungkin menemukan bahwa fungsi pertama untuk menggunakan roda pendarat rusak dan bergantung pada sistem kedua untuk membawa kapal turun dengan aman ke darat. Pilot segera melaporkan kegagalan dan personel pemeliharaan berbasis bandara akan memperbaiki roda pendarat setelah mendarat. Kerusakan fungsi untuk membuka roda pendarat dapat dihindari meskipun ada kegagalan.
Proses Manajemen Kerja
Penting untuk mendokumentasikan dan memperkuat proses manajemen kerja, mendefinisikan bagaimana pekerjaan dikelola, atau kita akan berakhir di "Lingkaran Keputusasaan". Proses manajemen kerja yang lengkap yang mencakup fungsi-fungsi yang bertanggung jawab untuk setiap langkah (Operasi – Koordinasi Pemeliharaan, Prioritas, Perencanaan, Penjadwalan, Indikator Kinerja Utama, dll.), bisa jadi besar, dan sekilas—luar biasa. Saat mengembangkan proses manajemen kerja, saya sarankan untuk memulai dengan ikhtisar yang mudah dipahami.
Contoh ikhtisar proses manajemen kerja menggambarkan pekerjaan yang diminta dengan prioritas tertentu, kemudian disetujui atau ditolak, untuk dieksekusi. Pekerjaan yang ditolak diumpankan kembali ke pemohon dan pekerjaan yang disetujui akan diberikan prioritas akhir dan dimasukkan ke dalam backlog yang tidak direncanakan. Pekerjaan dalam backlog yang tidak direncanakan direncanakan berdasarkan prioritas. Biasanya pekerjaan yang direncanakan harus ditempatkan dalam kode penahanan seperti:
- Menunggu materi
- Menunggu persetujuan
- Menunggu Kesempatan. Shutdown terjadwal atau tidak terjadwal, misalnya. Pekerjaan yang ditempatkan di “Peluang Berikutnya”, sering kali merupakan penghentian yang tidak terjadwal, direncanakan tetapi tidak dijadwalkan.
Kode penahanan harus dibersihkan sebelum ditambahkan ke backlog yang direncanakan untuk semua pekerjaan yang direncanakan dan siap untuk dijadwalkan. Pekerjaan darurat akan dilakukan langsung dari inisiasi kerja hingga pelaksanaan dan direncanakan sebaik mungkin dalam situasi tertentu. Tapi hati-hati, terlalu banyak pekerjaan darurat akan melewati proses manajemen kerja dan memicu "Lingkaran Keputusasaan". Semakin banyak pekerjaan reaktif, semakin sedikit pekerjaan terkelola yang akan kita miliki. Aturan untuk prioritas, tingkat persetujuan, dan sebagainya, serta peran orang yang terlibat juga harus didefinisikan dengan jelas.
Kendala terbesar dalam manajemen kerja adalah ketika perencana terlalu sibuk dengan tugas-tugas lain. Ini mempengaruhi penjadwalan yang memadai dan keseluruhan sistem menjadi tidak seimbang dan tidak efisien. Kurangnya perencanaan sebelum pekerjaan dijadwalkan hanya mengarah pada satu hal—para pengrajin pada akhirnya akan melakukan perencanaan mereka sendiri. Faktanya adalah bahwa suatu pekerjaan tidak akan pernah dapat dilakukan tanpa tingkat perencanaan tertentu.
Perencanaan dan penjadwalan mingguan dan harian sangat sering dilakukan dengan buruk bahkan jika posisi perencana sudah ada. Sebagai aturan praktis, perencana harus menggunakan setidaknya 60 hingga 70 persen dari waktu mereka untuk benar-benar merencanakan pekerjaan. Menurut survei IDCON, termasuk lebih dari 1.400 peserta, 90 persen menjawab bahwa mereka menggunakan kurang dari 60 persen waktu mereka untuk benar-benar merencanakan pekerjaan. Tujuh puluh persen mengatakan mereka menggunakan kurang dari 30 persen waktu mereka untuk perencanaan.
Ketika perencana ditarik untuk melakukan pekerjaan lain, itu menjadi mahal dan tidak efisien karena lamanya penghentian terjadwal atau tidak terjadwal berdampak langsung pada waktu dan hasil produksi yang tersedia.
Shutdown melibatkan banyak orang dan mahal. Ketika eksekutif pabrik kemudian menindaklanjuti kinerja, individu yang bertanggung jawab (baca perencana yang tidak diizinkan membuat rencana karena mereka sibuk melakukan tugas lain yang diperintahkan oleh operasi dan manajer) harus menjelaskan jika penghentian tidak dilakukan sesuai jadwal.
Beberapa temuan paling menarik dalam survei kami tentang mengapa perencana tidak merencanakan termasuk alasan mengapa mereka tidak merencanakannya. Prioritas emosional berada di urutan teratas dan kerusakan peralatan berada di urutan kedua. Alasan:fakta bahwa operasi tidak mendukung perencanaan dan perencana tidak terlatih dengan baik, keduanya menempati urutan ketiga. Masalah lainnya adalah tagihan bahan yang buruk dan "manajemen puncak tidak mendukung perencanaan." Ini adalah berita buruk, dan sayangnya itu bukan hal baru. Survei yang sama ini dapat dilakukan beberapa dekade yang lalu, dan di seluruh dunia dengan hasil yang serupa.
Aturan yang tidak jelas untuk memprioritaskan dan merencanakan dan menjadwalkan pekerjaan dapat mengakibatkan pekerjaan yang tidak aman dan membuang-buang waktu untuk hal-hal yang salah. Menetapkan prioritas yang tepat pada permintaan kerja adalah salah satu langkah terpenting dalam proses manajemen kerja. Beberapa orang bijak mengatakannya lebih baik daripada saya:
“Mulailah dengan melakukan apa yang perlu, lalu lakukan apa yang mungkin,
dan tiba-tiba Anda melakukan hal yang tidak mungkin.”
Santo Fransiskus dari Assisi
“Hal-hal yang paling penting tidak boleh ada belas kasihan
hal-hal yang paling tidak penting.”
Johann Wolfgang von Goethe
Menggunakan prioritas emosional, prioritas ditentukan oleh emosi daripada fakta, dalam memutuskan apa yang paling penting untuk dilakukan untuk bisnis, biasanya tidak berakhir dengan baik. Meminta prioritas yang lebih tinggi pada pekerjaan pemeliharaan daripada yang dibutuhkan sangat mahal karena hampir tidak mungkin untuk merencanakan dan menjadwalkan pekerjaan yang paling penting. Pengrajin sering diganggu oleh pekerjaan yang seringkali jauh lebih penting daripada apa yang mereka kerjakan sesuai jadwal. Selain itu, melakukan pekerjaan pemeliharaan sebelum diperlukan dapat dibandingkan dengan membuat sesuatu sebelum diminta.
Banyak prioritas emosional menunjukkan bahwa organisasi Anda terbagi sedemikian rupa sehingga operasi memandang diri mereka sendiri sebagai pelanggan layanan pemeliharaan dan pemeliharaan memandang diri mereka sebagai penyedia layanan kepada pelanggan. Dalam organisasi yang berorientasi pada hasil dan berfokus pada keandalan, orang-orang menyadari bahwa produk dari apa yang dilakukan oleh organisasi pemeliharaan adalah Keandalan Peralatan dan pelestarian aset, dan inilah yang mereka berikan kepada mitra setara mereka, yaitu Operasi. Dalam kemitraan ini, Operasi memberikan keandalan Proses Manufaktur. Mereka memiliki keahlian di bidang ini dan tahu cara membuat produk:bahan apa yang digunakan, tekanan, kecepatan, kimia, dan parameter manufaktur lainnya untuk menghasilkan proses manufaktur yang andal.
Misi umum antara operasi dan pemeliharaan adalah untuk memberikan produksi total dan keandalan produksi yang terus ditingkatkan.
Alasan untuk banyak pekerjaan yang mendesak secara emosional sering kali karena pemohon pekerjaan, dalam hal ini operasi, telah mengetahui bahwa Anda tidak dapat mempercayai bahwa pekerjaan dengan urgensi yang lebih rendah daripada pekerjaan dengan prioritas tertinggi akan diselesaikan. Penting bagi Anda untuk membangun kepercayaan antara operasi dan pemeliharaan. Jika suatu pekerjaan diprioritaskan dalam permintaan pekerjaan untuk diselesaikan pada waktu yang disepakati, maka departemen pemeliharaan harus menunjukkan bahwa pekerjaan tersebut akan diselesaikan dalam waktu tersebut.
Sebuah proses yang telah saya gunakan berkali-kali adalah bertemu dengan orang-orang kunci dalam operasi dan pemeliharaan untuk menyepakati pedoman untuk menetapkan prioritas yang tepat pada pekerjaan yang diminta. Pertanyaan pembuka yang bagus adalah:"Apa yang dimaksud dengan pekerjaan yang harus segera diselesaikan dan mengesampingkan pekerjaan lain yang kurang penting?" Jawaban akan mencakup bahwa situasi tersebut menunjukkan risiko keselamatan yang segera dan tidak dapat dikelola atau risiko kerusakan lingkungan; risiko langsung untuk kehilangan kualitas, penghentian peralatan, atau biaya perawatan yang tinggi jika peralatan mengalami kerusakan.
Pertanyaan penting lainnya adalah:"Situasi apa yang menggambarkan bahwa suatu pekerjaan dapat menunggu satu hari hingga satu minggu?" Di sini kita mungkin akan mengetahui bahwa peralatan penting berjalan dengan kecepatan yang dikurangi atau dalam mode manual, kita memiliki risiko keselamatan yang dapat dikelola, aktivitas PM, inspeksi wajib, atau perkiraan waktu hingga kerusakan.
Identifikasi awal pekerjaan dan disiplin serta prioritas yang tepat adalah inti dari pemeliharaan yang aman dan efisien. Peralatan sama seperti kesehatan kita—deteksi dini sangat penting. Jika kita mengabaikan menemukan masalah, kita berakhir dalam mode reaktif, yang merupakan posisi yang paling tidak diinginkan untuk organisasi pemeliharaan. Saya telah meninjau banyak backlog di organisasi pemeliharaan di seluruh dunia dan sering menemukan bahwa sebagian besar pekerjaan di backlog telah diberikan prioritas tertinggi; dan banyak dari permintaan pekerjaan prioritas tinggi berusia lebih dari dua tahun! Dua alasan umum untuk fenomena ini adalah bahwa organisasi pemeliharaan dipandang sebagai penyedia layanan untuk operasi, dan pemohon tidak percaya pekerjaan akan dilakukan kecuali mereka menetapkan prioritas tertinggi untuk perintah kerja.
Jika departemen pemeliharaan Anda dipandang sebagai penyedia layanan, hal ini sering menyebabkan Anda mematuhi permintaan dari operasi tanpa menentang prioritas yang diminta. Pandangan ini harus berubah menjadi hubungan kerja di mana organisasi pemeliharaan dipandang sebagai mitra yang setara dengan operasi. Peran pemeliharaan adalah untuk memberikan keandalan peralatan manufaktur dan operasi memberikan keandalan proses manufaktur. Jika tujuan bersama Anda adalah untuk meningkatkan keandalan manufaktur dan peran antar mitra didefinisikan dengan jelas dan dipatuhi, Anda telah menetapkan dan landasan penting untuk sukses.
Sebagai salah satu langkah awal dalam menciptakan kemitraan ini, Anda harus bersama-sama menyepakati kriteria untuk menentukan prioritas pekerjaan pemeliharaan. Menurut pendapat saya, hanya ada dua prioritas:Kerjakan sekarang atau putuskan tanggal berapa harus selesai. Ini mungkin terdengar sederhana, tetapi berhasil karena orang memahami logikanya. Kriteria keseluruhan untuk menetapkan prioritas harus mencakup risiko untuk:
- Cedera lingkungan atau pribadi.
- Biaya tinggi untuk kehilangan kualitas, waktu, atau kecepatan.
- Biaya tinggi untuk perbaikan pemeliharaan.
Ingatlah bahwa diskusi antara operasi dan pemeliharaan untuk mencapai pedoman prioritas yang disepakati adalah penting karena itu hanyalah satu langkah dari banyak langkah dalam membangun budaya keandalan operasi dan pemeliharaan.
Sebagai pengendara atau insinyur di atas kapal, kami tidak memiliki operasi dan pemeliharaan, kami berdua. Kami mengoperasikan dan memelihara peralatan, jadi wajar saja apa yang harus dilakukan dan dalam urutan prioritas apa. Mengetuk baut adalah pemeliharaan preventif, inspeksi, dan pemantauan kondisi, yang membantu saya saat mengoperasikan peralatan dan menghilangkan pekerjaan pemeliharaan ekstra (dan menjaganya tetap dalam lingkungan kerja yang aman) membebaskan saya untuk terus mencegah dan mengoperasikan. Dan di situlah saya awalnya mendapatkan ide ini. Mengetahui kedua sisi spektrum, kemitraan ini telah menjadi argumen kuat saya selama bertahun-tahun sebagai konsultan.
_________________________ P>
Christer Idhammar adalah pendiri IDCON, Inc., sebuah perusahaan konsultan manajemen (idcon.com). Artikel ini disarikan dari buku terbaru yang ditulis oleh Bapak Idhammar berjudul Knocking Bolts. Informasi lebih lanjut dapat ditemukan di buku ini di https://www.idcon.com/reliability-and-maintenance-books/
