Empat Pergeseran Strategi Menuju Membangun Rantai Pasokan Antirapuh
Dalam tahun yang tidak diragukan lagi akan turun sebagai salah satu yang paling mengganggu dalam sejarah, jarak sosial bukan satu-satunya bentuk isolasi yang harus dilakukan oleh para pemimpin rantai pasokan. Dalam menghadapi pandemi global, mereka juga harus melepaskan diri dari cara berpikir dan bertindak lama untuk membuat perubahan kritis agar berhasil menavigasi era rantai pasokan baru.
Meskipun banyak dari perubahan ini sudah berjalan, tantangan terkait COVID-19 justru mempercepat atau memperkuatnya. Kemampuan untuk berhasil menghasilkan empat shift berikut ini terbukti menjadi taruhan meja bagi perusahaan untuk bersaing di lapangan bermain global.
Dari membangun ketahanan menjadi "antirapuh". Meskipun disrupsi yang didorong oleh COVID-19 telah mengubah "ketahanan" menjadi kata kunci bisnis, apa yang kurang dibicarakan dan dipahami adalah konsep anti-kerapuhan.
Konsep ini dikembangkan oleh Nassim Nicholas Taleb, Profesor Terhormat Teknik Risiko di Sekolah Teknik Tandon Universitas New York, dan co-editor-in-chief jurnal akademik Analisis Risiko dan Keputusan. Antifragility mengacu pada kapasitas sistem untuk tidak hanya melawan gangguan tetapi juga mengambil manfaat darinya.
Ketahanan dan anti-kerapuhan berbeda secara mendasar. Sistem adaptif tahan terhadap gangguan dalam menghadapi kondisi yang mudah berubah dan variabel yang tidak diketahui. Sebaliknya, sistem antirapuh tidak beradaptasi dengan stresor akut ini, melainkan memanfaatkan dan mengubahnya untuk meningkatkan kapasitas, kinerja, dan outputnya. Dengan kata lain, sistem adaptif beradaptasi, tetapi sistem antirapuh berkembang. Jika pandemi telah mengajarkan apa pun kepada para pemimpin, perubahan dari membangun ketahanan menjadi anti-rapuh adalah misi yang kritis.
Dari inovasi rantai pasokan hingga inovasi model mental. Tentu saja, sistem anti-rapuh tidak menciptakan dirinya sendiri; mereka harus diinovasi oleh manusia yang mengendalikannya. Inovasi dimulai dengan pengakuan bahwa solusi dan strategi untuk mencapainya belum ada. Pepatah Marshall Goldsmith, "Apa yang membuat Anda di sini, tidak akan membawa Anda ke sana," adalah instruktif. Atau, seperti yang dikatakan Albert Einstein dengan terkenal, "Anda tidak dapat memecahkan masalah menggunakan jenis pemikiran yang sama yang menciptakannya."
Ini berarti bahwa para pemimpin tidak hanya harus berinovasi sistem rantai pasokan tetapi juga berinovasi model mental mereka, yang pada dasarnya adalah algoritma pribadi. Peter Senge, Dosen Senior di MIT Sloan School of Management, memberi tahu kita bahwa model mental kita adalah "Citra internal yang dipegang teguh tentang bagaimana dunia bekerja yang membatasi kita pada cara berpikir dan bertindak yang sudah dikenal." Cara berpikir dan bertindak yang familier dengan cepat terbukti tidak cocok untuk menghadapi pandemi global, menyoroti perlunya perubahan dari inovasi hanya sebagai kompetensi desain ke kompetensi kepemimpinan inti.
Dari perkiraan permintaan pasar hingga respons cepat secara real-time. Memprediksi permintaan pasar adalah satu hal; adalah hal lain untuk secara akurat mengidentifikasi dan secara strategis menanggapi ancaman yang muncul atau peluang berbasis pasar saat mereka berlangsung. Untuk yang terakhir, para pemimpin harus mengembangkan struktur organisasi yang gesit sambil juga menerapkan teknologi digital terbaru.
Kecerdasan buatan, blockchain, dan platform teknologi pemasangan di permukaan membantu para pemimpin membangun kelincahan, keandalan, dan skalabilitas rantai pasokan dengan mengelola dan “memanfaatkan” kompleksitas dan mengungkapkan tatanan tersembunyi dalam kekacauan. Aplikasi ini meningkatkan visibilitas dan transparansi, memungkinkan para pemimpin untuk dengan cepat mengkonfigurasi ulang rantai pasokan dan operasi bisnis mereka untuk memanfaatkan permintaan yang dinamis.
Teknologi digital yang gesit juga dapat membantu para pemimpin melakukan perubahan dari memperkirakan permintaan menjadi secara aktif memengaruhinya. Pemimpin yang beroperasi dari model mental inovatif sambil memanfaatkan teknologi digital lebih mampu membentuk tren pasar. Ini, pada gilirannya, mempercepat perusahaan mereka ke garis depan untuk mendapatkan keuntungan pasar pertama.
Dari produksi outsourcing hingga membentuk kemitraan strategis. Selama lebih dari dua dekade, perusahaan telah melakukan offshoring produksi, dengan manufaktur yang berbasis di China menjadi tujuan untuk efektivitas biaya. Tetapi bagi perusahaan dalam bisnis komponen yang sensitif terhadap keamanan atau kritis, China tidak lagi menjadi pilihan, membuat peralihan ke sumber alternatif menjadi wajib.
Para pemimpin dihadapkan pada tantangan untuk membentuk kemitraan strategis dengan pemasok yang dapat memberikan manfaat biaya dari manufaktur yang berbasis di China tanpa kewajiban regulasi. Yang paling sukses adalah beralih ke solusi di Filipina dan lokasi lain yang kurang kebal terhadap ketegangan perdagangan AS-China dan risiko geopolitik.
Perusahaan tidak hanya memiliki produksi lepas pantai ke China, mereka juga memiliki bakat lepas pantai. Benar, para pemimpin secara aktif berinvestasi dalam mengembangkan bakat internal yang mereka perlukan untuk membawa produk yang sukses ke pasar. Tapi ini adalah rencana jangka panjang yang tidak mengatasi krisis keterampilan saat ini.
Fakta ini mendorong lonjakan permintaan akan kemitraan dengan pemasok yang menghadirkan talenta internal terbaik, banyak solusi sumber alternatif, dan operasi ujung-ke-ujung yang integratif. Ketiga variabel sangat penting untuk menutup kesenjangan bakat dan memastikan keamanan dan kepatuhan rantai pasokan setelah gangguan yang meluas dan undang-undang perdagangan baru-baru ini.
Jika tahun lalu merupakan indikasi, gangguan risiko yang belum pernah terjadi sebelumnya mungkin semakin menjadi norma, dengan anti-kerapuhan mewakili paradigma baru untuk era rantai pasokan baru. Untuk tujuan ini, pergeseran seismik harus dilakukan yang melibatkan jarak yang disengaja dari cara berpikir dan bertindak lama. Model mental, inovasi, kelincahan, kemitraan, dan banyak lagi — semuanya harus dipikirkan ulang dan ditata ulang untuk mendorong bukan adaptasi tetapi evolusi. Mereka yang berhasil dalam pencarian ini akan menemukan bahwa gangguan tidak perlu mengarah pada kehancuran tetapi terobosan.
Mark Dohnalek adalah presiden dan CEO Pivot International, perusahaan manufaktur, rekayasa, dan pengembangan produk global.
